Articole etichetate cu ‘Instrumente de management al performantei’

Lansarea Studiului Managementul Performantei in Romania 2011

vineri, 26 august 2011

Compania Acumen Integrat anunta initierea studiului Managementul Performantei in Romania 2011, care vizeaza sa determine tendintele in ceea ce priveste folosirea si popularitatea disciplinei Managementul Performantei in Romania.

Culegerea datelor se realizeaza pe baza unui chestionar online, disponibil publicului larg la adresa:  www.surveymonkey.com/s/Studiul-Managementul-Performantei-in-Romania-2011.

Rezultatele vor fi facute publice in luna Octombrie a acestui an, in cadrul conferintei Managementul Performantei in Romania 2011, care va avea loc la Sibiu, in perioada 20 – 22 Octombrie 2011.

Prin colectarea si analiza unui numar cat mai mare si mai divers de opinii in legatura cu folosirea si popularitatea Managementului Performantei in Romania, studiul va explora nivelul de intelegere a diciplinei Managementul Performantei, abordarea managementului performantei in practica, precum si folosirea instrumentelor si sistemelor de management al performantei la nivel organizational, departamental si individual.

In contextul noului Cod al Muncii, care a adus ca si noutati obligativitatea folosirii criteriilor de evaluare pentru angajati, studiul dedica o intreaga sectiune managementului performantei la nivel individual, unde accentul este pus pe instrumentele si procesele pe care le folosesc organizatiile in vederea stabilirii si evaluarii obiectivelor individuale, criteriilor de performanta a angajatilor, evaluarii competentelor si comportamentelor, precum si alte aspecte despre performanta individuala.

Toti participantii la studiu care finalizeaza completarea chestionarului online vor primi o copie electronica a raportului final al studiului Managementul Performantei in Romania 2011 (in luna Noiembrie 2011) precum si accesul la trei rapoarte de cercetare in format electronic:

  • Top 20 KPIs of 2010 (raport de cercetare in limba engleza oferit de catre www.smartKPIs.com);
  • Top 10 KPI in 2010 (raport de cercetare in limba romana oferit de catre www.IndicatoridePerformanta.ro) si
  • Raportul Studiului Balanced Scorecard in Romania 2010 (raport de cercetare in limba romana oferit de catre www.BalancedScorecardinRomania.ro).

De asemenea, respondentii vor beneficia de o taxa de inscriere preferentiala in cazul participarii la conferinta Managementul Performantei in Romania 2011.

Culegerea datelor se va finaliza in ultima saptamana a lunii Septembrie.

Despre Acumen Integrat

Acumen Integrat este o companie romaneasca de cercetare si consultanta, cu sediul in Cluj-Napoca, specializata in oferirea de solutii in managementul performantei la nivel strategic, operational si individual. Serviciile oferite cuprind implementarea de sisteme de management al performantei, audit de performanta, optimizarea folosirii indicatorilor de performanta, instruire profesionala si management de proiect. Compania opereaza www.IndicatoridePerformanta.ro, cea mai mare comunitate de profesionisti din Romania specializata in masurarea si managementul performantei.

Alte evenimente Acumen Integrat:

Pentru mai multe informatii, va rugam sa ne contactati:

Coordonator al studiului Marketing
Adrian Brudan Gabriela Grosu
Manager Solutii Performanta Strategica Coordonator Marketing si Comunicare
Tel.:+40 751 422 415 Tel.: +40 264 414 360
Email: [email protected] Email: [email protected]
Web: www.acumenintegrat.ro Web: www.acumenintegrat.ro

Etichete:, , , , , , , , , ,
Publicat de Gabriela in Managementul Performantei, Studiu | Nici un comentariu »

Bune practici in managementul performantei – sisteme, instrumente si cultura

miercuri, 20 iulie 2011

Aurel Brudan, Performance ArchitectDeseori mi se cer sfaturi despre cum sa realizeaza managementul performantei in mod corect. O intrebare relevanta deoarece este mai usor sa se faca greseli in implementarea practicilor de management al performantei decat sa se realizeze in mod corect acest lucru. Sunt importante clarificarea terminologiei si intelegerea contextului fiecarei entitati in proiectarea unei bune arhitecturi a performantei care sa se potriveasca mediului si dinamicii culturii organizationale. Cu toate acestea, consider ca exista cel putin trei piloni-cheie ca bune practici in managementul performantei:

  • Un sistem integrat de management al performantei
  • Utilizarea instrumentelor pentru a sprijini evolutia organizationala
  • O cultura a performantei orientate spre invatare, inovare si fericire

Alegerea termenilor este primul pas pentru a intelege meritele unui sistem integrat de management al performantei:

  • Integrat = care unifica armonios intr-un ansamblu coerent elemente separate
  • Managementul Performantei = conduce in mod activ scopul realizarii rezultatelor dorite
  • Sistemul = ansamblu compus din mai multe parti integrate

Acesti termeni sunt extrem de descriptivi. Multe organizatii inca mai folosesc termeni cum ar fi cadrul de gestionare a performantei, instructiuni, reguli si regulamente, raportare. Acesti termeni sunt limitati, insipizi si rigizi. Termenul “sistem” imediat ridica intrebari cu privire la componentele sale, relatia lor si interactiunea cu mediul inconjurator.

Termenul “Integrat” reflecta o baza filosofica a unui astfel de sistem, care actioneaza ca un sistem nervos central pentru organizatie, fiind conectat la toate celelalte sisteme si transferand datele-cheie legate de procesul decizional al organizatiei. Acesta actioneaza ca un consiliu de putere, la care alte sisteme, cum ar fi cele bugetare, de comunicare, de management al calitatii, de productie, lantul de aprovizionare, managementul portofoliilor sunt conectate. Ca o coloana vertebrala a organizatiei, acest sistem ofera siguranta ca directia organizationala este urmata, progresul este monitorizat si informatiile relevante pentru luarea deciziei sunt comunicate.

“Integrat” reflecta, de asemenea, o abordare unitara a gestionarii mediului organizational, functional si de performanta individuala. Aceste trei niveluri folosesc in mod traditional sisteme individuale de management al performantei care, in teorie, ar trebui sa comunice unul cu altul, dar, in practica, de cele mai multe ori nu o fac. Un sistem integrat de management al performantei intruchipeaza elemente din totalul nivelurilor, cu subsisteme la nivel strategic, operational si individual. Diferenta majora dezvolta o arhitectura unificata de performanta care, in mod clar, reprezinta sistemul integrat de management al performantei in organizatie, in loc de a incerca  sa-l repare si sa conecteze subsistemele intre ele.

Recunoasterea   utilizarii instrumentelor de management este un alt ingredient important al unei “calatorii” de management al performantei. Ca oameni, este in natura noastra sa folosim instrumente pentru a obtine rezultatele dorite: trebuie sa folosim pluguri pentru terenurile agricole, trenuri pentru transport si instrumente muzicale pentru a canta. Acelasi lucru se aplica si la nivel de organizatie unde avem nevoie de instrumente pentru a realiza mai mult. Gama de instrumente in managementul performantei este foarte diversa, deoarece instrumentele intr-un context de afaceri se refera mai mult la cele conceptuale si la actiuni si mai putin la obiecte fizice:

  • Indicatori Cheie de Performanta
  • Tinte
  • Rapoarte de performanta
  • Obiective
  • Harta Strategiei
  • Scorecard de Performanta
  • Dashboard Operational
  • Portal online dedicat imbunatatirii performantei
  • Starea Dorita de Evolutie
  • Initiative
  • Revizuiri ale performantei
  • Planuri de Performanta Individuala
  • Catalog KPI
  • Glosar de performanta
  • Ahitectura sistemului de performanta

Constientizarea unor astfel de instrumente si construirea unei taxonomii usor de comunicat/inteles este un pas esential spre o abordare clara si eleganta pentru dezvoltarea si implementarea unui sistem integrat de management al performantei.

In timp ce sistemul si forma instrumentelor contribuie la structura unei arhitecturii a performantei, cultura organizationala o aduce la viata. Organizatiile sunt entitati vii cu propria lor identitate in mare masura influentata de oamenii care lucreaza impreuna sub umbrela lor. In timp ce, in mod traditional, organizatiile au fost gestionate folosind mentalitatea “comanda si control”, astazi tot mai multe organizatii adopta sisteme de gandire sau un mix intre cele doua. Tot mai multi angajati cu diverse cunostinte trebuie sa ia decizii independente, iar abordarile frecvente si traditionale de management sunt lasate la urma.

Astazi, de cele mai multe ori contractul social se extinde dincolo de traditionala relatie angajator – angajat, care este determinata de productivitate si de recompensarea salariatului. Dezvoltarea angajatilor pentru a deveni cei mai buni poate fi satisfacatoare atat la nivel personal, cat si la nivel profesional. Un angajat cu o viata personala implinita este o persoana mai fericita si aceasta fericire tinde sa aiba un impact pozitiv asupra vietii profesionale. Un angajat mai realizat intr-un sens profesional tinde, de asemenea, sa aiba un impact pozitiv asupra performantei organizationale in anumite conditii.

Asadar, organizatiile care pun accent pe relatia cu angajatii nu numai in sensul strict al relatiei angajator/angajat, pot fi cei care sunt cei mai buni la dezvoltarea unei culturi a performantei. Alimentarea in mod activ a dezvoltarii personale si profesionale a angajatilor creeaza un mediu predispus la invatare si inovare, unde creativitatea si imbunatatirea ies in evidenta in mod organic.

Un astfel de mediu necesita o refacere a mentalitatii pay-for-performance in favoarea menatalitatii learn-for-performance.

O trecere de la performanta pentru crestere si profit la performanta pentru realizare si fericire.

De la executarea strategiei la arhitectura de performanta.

Etichete:, , ,
Publicat de admin in Editorial smartKPIs.com | Nici un comentariu »

Declaratiile de misiune ca instrumente de management strategic – O scurta istorie

sâmbătă, 14 mai 2011

Aurel Brudan - Performance ArchitectCautarea claritatii organizationale si alinierea inspre o directie strategica i-a precupat pe cercetatori si practicieni de multe decenii. In special in ultimii 50 de ani, o varietate de concepte de management au fost popularizate si adoptate de catre organizatii cu mai mult sau mai putin succes.

Doua astfel de concepte de management care au castigat popularitate de atunci sunt declaratiile de viziune si misiune. Acestea sunt considerate unelte sau instrumente strategice, una dintre cele mai clare definitii pentru ambele fiind: “Declaratia de misiune este o declaratie a scopului unei companii,…, daca misiunea subliniaza ceea ce incearca compania sa realizeze in prezent, viziunea acesteia ofera o imagine asupra a ceea ce poate deveni intreprinderea.” (Grant 2002: 60).

Termenul de “misiune” este raportat a fi utilizat pentru prima data de catre calugarii iezuiti pentru a descrie actul de a trimite calugarii in misiuni in strainatate, cum au fost misiunile din secolul XVI in America de Sud, urmand debarcarii lui Cristofor Columb (Merino & Newson, 1995).  De-a lungul timpului, utilizarea termenului s-a extins de la religile la domeniul militar, unde termenul   s-a folosit pentru a reflecta o sarcina specifica ca parte dintr-un plan sau strategie. Legatura dintre vocabularul militar si cel de afaceri a fost facilitat de catre carti precum “Despre razboi” (“On War”) de catre Carl von Clausewitz (1832), considerate a fi unul dintre cele mai importante tratate despre filozofia razboiului. O intreaga sectiune a cartii (“Despre strategie in general”) a fost dedicata strategiei si este considerata astazi a fi un precursor important al literaturii managementului la nivel strategic.

Una dintre primele utilizari ale declaratiei de misiune in afata organizatiilor religioase si militare se pare ca a aparut in 1941, cand  a fost infiintat  American Journal of Economics and Sociology  de catre Adolph Lowe si Franz Oppenheimer. Ca membri fondatori ai comitetului editorial, acestia au adoptat o declaratie de misiune pentru jurnal care a necesitat cooperare si o sinteza constructiva in stiintele sociale (Forstater, 2002).

In contextul afacerilor, utilizarea termenului de misiune a avut o traiectorie diferita. Inca din 1960, Stoller si Van Horn au scris despre cum abordarea militara a planificarii poate fi aplicata intr-un context de afaceri. Smalter (1964) a publicat unul dintre primele articole care au explorat   influenta literaturii militare asupra practicii de management. A studiat in detaliu modalitatea in care conceptul militar de misiune poate fi aplicat in afaceri, cu toate acestea, termenul a fost folosit mai mult in sensul de “pachet de programe” si nu in sensul in care este utilizat cel mai mult   astazi. Tombach (1961:54) a avut o abordare diferita in utilizarea cuvantului “misiune” de a trece de la literatura militara la cea de afaceri: “misiunea de aparare [...] poate fi definita in linii mari ca aceea de a preveni sau de a minimiza daunele unei tinte sau complex de tinte [...] din partea actiunilor ostile. “

Potrivit lui David (1989), legatura cu mediul afacerilor a fost facilitata de catre Peter Drucker, care a inceput sa scrie pe acest subiect la jumatatea anilor 1970. Una dintre intrebarile recomanate de Drucker pentru orice organizatie a fost: “Ce anume este afacerea noastra?”. David (1989:90) a fost de parere ca raspunsul se regaseste in chiar cuvintele lui Drucker (1973): “ O afacere nu este definita prin numele sau, statusurile sau actele sale constitutive. Este definita de misiunea afacerii.   Doar o definitie clara a misiunii si scopului organizatiei face ca obiectivele afacerii sa fie clare si realiste.”

McGinnis (1981), Pearce II (1982), Staples si Black (1984) au fost printre primii care au dedicat articole intregi discutiei despre utilizarea declaratiilor de misiune ca instrumente de management strategic. Termenul de “declaratie de misiune” a fost inteles ca exprimand scopul fundamental specific unei organizatii.

Pana in 1986, au avut loc doua lucruri. Pe de-o parte, declaratiile de misiune au ajuns sa fie utilizate la scara larga in mediile corporatiste. Want (1986:48) noteaza ca: “Directorii si consultantii asemanatori sunt familiari cu declaratiile de misiune si multi au participat la exercitiul de scriere a misiunii”. Pe de alta parte, puncte de vedere divergente asupra modalitatii in care declaratiile de viziune ar trebui formulate si utilizate au inceput sa apara. Pearce II si David (1987) au propus opt componente cheie, printre care mentiuni referitoare la clientii si pietele tinta, identificarea de produse si servicii, domeniul georgrafic, tehnologiile de baza si imaginea publica dorita. Want (1986) enumera ca si componente principale ale declaratiilor de misiune corporatiste: scopul, obiectivele fundamentale ale afacerii, identitatea corporatista, politicile companiei si valorile acesteia.

Indiferent de aceste provocari, pana in anii 1990 cercetarile privitoare la folosirea declaratiilor de misiune au inceput sa se centreze asupra utilizarii lor (Ireland si Hitt 1992), rolului lor (Leuthesser si Kohli 1997) si a impactului asupra performantei firmei (Bart si Baetz, 1998). Incepand cu 2000, cercetatorii s-au centrat tot mai mult in a pune la indoiala valoarea adaugata de catre declaratiile de misiune. Titluri precum: “Mission Statements: Are They Smoke and Mirrors?” (Bartkus, Glassman si McAfee 2000)  si “Mission Possible: Do School Mission Statements Work?” (Davis, Ruhe, Lee, Rajadhyaksha 2007) sunt ilustrative. Cercetarile ulterioare despre impactul declaratiilor de misiune asupra performantei financiare au ajuns la concluzia ca aceastea au un impact scazut sau deloc asupra performantei financiare (Bartkus, Glassman si McAfee 2006).

Una dintre cele mai cuprinzatoare analize pe acest subiect realizata de catre Stallworth Williams (2008) a concluzionat ca, in ciuda formularii si utilizarii declaratiilor de misiune, acestea nu ar trebui considerate capricii, intrucat  au rezistat testului timpului si continua sa fie importante.

Declaratiile de misiune continua sa ramana un instrument important al managementului strategic si al managementului performantei afacerii, ajutand la consolidarea organizatiilor clarificandu-le scopul sau motivul de a exista si trasand contextul operatiunilor lor.

 

Referinte

Bart, C. & Baetz, M. (1998) The relationship between mission statements and firm performance: An exploratory study, Journal of Management Studies, Vol. 35, Nr. 6, pp. 823-853.

Bartkus, B., Glassman, M. & McAfee, B. (2000), Mission Statements: Are They Smoke and Mirrors? Business Horizons, Noiembrie – Decembrie, pp. 3-28.

Bartkus, B., Glassman, M. & McAfee, B. (2006), Mission Statement Quality and Financial Performance, European Management Journal, Vol. 24, Nr. 1, pp. 86–94.

David, F. (1989), How Companies Define Their Mission, Long Range Planning, Vol. 22, Nr. 1, pp. 90-97.

Davis, J., H., Ruhe, J., A., Lee, M. & Rajadhyaksha, U. (2007), Mission Possible: Do School Mission Statements Work?, Journal of Business Ethics, Vol. 70, pp. 99–110.

Forstater,  M. (2002), How the AJES Got its Mission Statement in 1941, American Journal of Economics and Sociology, Vol. 61, Nr. 4, pp. 779-786.

Grant, R., M. (2002), Contemporary Strategy Analysis, 4th edition, Blackwell Publishers, Oxford, UK.

Ireland, R., D. & Hitt, M., A. (1992), Mission Statements: Importance, Challenge, and Recommendations for Development, Business Horizons, Mai – Iunie, pp. 34-42.

Leuthesser, L. & Kohli, C. (1997), Corporate Identity: The Role Of Mission Statements, Business Horizons, Mai – Iunie, pp. 34-42.

McGinnis, V., J. (1981), The mission statement: A key step in strategic planning, Business, Noiembrie – Decembrie, pp. 39-43.

Merino, O. & Newson, L., A. (1995), Jesuit Missions in Spanish America: The Aftermath of the Expulsion, Lucrare prezentata in cadrul Conference of Latin Americanist Geographers, disponibil la: http://sites.maxwell.syr.edu/CLAG/yearbook1995/newson.pdf (accesat la  29 Iunie 2010).

Pearce, II, J., A. (1982), The Company Mission as a Strategic Goal, Sloan Management Review, Primavara, pp. 15-24.

Pearce, II, J., A. & David, F. (1987), Corporate Mission Statements: The Bottom Line, The Academy of Management Executive, Vol. 1, Nr. 2, pp. 109- 115.

Smalter, D., J. (1964), The Influence of Department of Defense Practices on Corporate Planning, Management Technology, Vol. 4, Nr. 2, pp. 115-138.

Stallworth, W., L. (2008), The Mission Statement – A Corporate Reporting Tool With a Past, Present, Future, Journal of Business Communication, Vol. 45, Nr.  2, pp. 94-119.

Staples, W., A. & Black, K., U. (1984), Defining Your Business Mission: A Strategic Perspective, Journal of Business Strategies, Vol. 1, pp. 33-39.

Stoller, D., S. & Van Horn, R., L. (1960), Design of a Management Information System, Management Technology, Vol. 1, Nr. 1, pp. 86-91.

Tombach, H. (1961), Critique of Air Defense Measures of Effectiveness, Management Technology, Vol. 1, Nr. 3, pp. 52-62.

Von Clausenwitz, C. (1832), On War, 1st editie in engleza (1874) tradusa de Colonel J., J. Graham, disponibil la: http://www.gutenberg.org/etext/1946 (accesat la 28 Iunie 2010).

Want, J. H. (1986), Corporate mission, Management Review, August, pp. 46–50.

Etichete:, , , ,
Publicat de admin in Editorial smartKPIs.com | Nici un comentariu »

Microsoft Excel – cel mai popular instrument in Managementul Performantei si Business Intelligence

luni, 14 martie 2011

Aurel Brudan - Performance ArchitectDe la lansarea sa pe o platforma Windows in 1987, Microsoft Excel a ajuns, treptat, sa fie omniprezent   in mediile business de desfasurare a activitatii. Este larg utilizat in afacerile de toate marimile in scopul gestionarii, analizei si raportarii datelor. Intr-un fel, acesta poate fi considerat primul produs software de Business Intelligence (BI) comercializat la scara larga.

Aproape inca de la lansarea sa, pozitia Microsoft Excel pe piata a fost in competitie cu diverse produse caracterizate de integrarea avansata a datelor si a analizei acestora. Impreuna, acestea au format baza pietei BI de astazi, trecand prin mai multe faze succesive:

  • 1987-1996 Formarea – produsul initial se lanseaza
  • 1996-2005 Dezvoltarea – maturizarea si formarea pe piata a produsului
  • 2005-2010 Consolidarea – prin diferite fuziuni si achizitii care implica cele mai importante proceduri software din lume

In ultimii ani, o tendinta care incepe sa fie tot mai acceptata pe piata este trecerea de la produse instalate pe PC la serviciile disponibile online, ca aplicatii web. Software-ul ca Serviciu (SaaS) este in mare masura facilitat de catre progresele tehnologice precum utilizarea cloud computing-ului.

Exista intr-adevar pe piata produse cu mai multe caracteristici, mai solide si integrate. Cu toate acestea, luand in considerare numarul estimat de 500 de milioane de utilizatori, Microsoft Excel poate fi inca considerat cel mai popular instrument de management al performantei si de business intelligence utilizat in prezent.

Deci, ce il face atat de popular?

  • Nu este scump, costand sub 350$.
  • Majoritatea utilizatorilor sunt deja familiarizati cu functiile sale de baza.
  • Face ca schimbul de date sa fie un proces usor datorita utilizarii sale la scara larga.

Principalele dezavantaje in utilizarea Microsoft Excel ca un instrument BI sunt:

  • Siguranta datelor – programele de calcul tabelar sunt predispuse erorilor din cauza erorilor umane.
  • Lipsa de caracteristici avansate de colaborare.
  • Functionalitate limitata de raportare avansata.

Acesta este modul traditional de evaluarea a programului Excel, uitandu-ne la functionalitatea sa de raportare a datelor, prin prisma Business Intelligence. Unele dintre beneficiile suplimentare ale utilizarii Microsoft Excel dintr-o perspectiva a Managementului Performantei sunt:

  • Sprijina creativitatea intrucat poate fi utilizat ca un plan pentru crearea suportulului vizual. Desi nu are optiuni avansate de vizualizare, ofera spatiu fix, vast pentru structurarea datelor.
  • Un instrument de comunicare util, intrucat ofera o abordare structurata a prezentarii informatiilor. Rapoartele pot fi structurate prin trimiterea la anumite tab-uri prin hyperlink si prin combinarea textului cu grafice si imagini.
  • Este usor de utilizat, utilizatorul nu necesita pregatire pentru cunoasterea functionalitatilor de baza ale Microsoft Excel. Configuratia este simpla si interfata vizuala este relativ usor de folosit.

Per ansamblu, datorita caracterului sau complex, Microsoft Excel va ramane mereu un instrument folosit in afaceri. Disponibilitatea sa intr-un format online si lansarea versiunii 2010 a software-ului sunt evolutii noi, interesante ale acestei povesti de succes.

Etichete:, ,
Publicat de admin in Editorial smartKPIs.com | Nici un comentariu »

Instrumentul “Cenusaresei” in Managementul Performantei si Business Intelligence

joi, 3 martie 2011

Aurel Brudan - Performance ArchitectUna dintre aptitudinile pe care le avem in calitatea noastra de fiinte umane este abilitatea de a gasi, de a crea si de a selecta instrumentele corespunzatoare care sa ne asiste in activitatile noastre. O modalitate de grupare a instrumentelor este dupa forma lor:   fizica sau conceptuala.

Managementul Performantei ca activitate umana preocupata cu obtinerea rezultatelor dorite nu face exceptie. Acesta utilizeaza ambele tipuri de instrumente. Instrumentele fizice pot fi considerate planurile, rapoartele si sistemul software utilizat ca un instrument de Business Intelligence. Instrumentele conceptuale sunt indicatoriie de performanta, grupurile de indicatori in scorecard-uri si in dashboard-uri  si sistemele de management al performantei. De cele mai multe ori, aceste instrumente sunt folosite in combinatie, intrucat se completeaza reciproc: este nevoie de rapoarte pentru a face ca indicatorii de performanta sa fie relevanti, la fel cum e nevoie de indicatori de performanta si scorecard-uri pentru a popula un sistem de Business Intelligence altfel lipsit de continut.

Unele dintre instrumentele despre care se vorbeste cel mai mult in Managementul Performantei sunt instrumentele software de Business Intelligence. La nivel conceptual, cel mai popular pana acum s-a dovedit a fi Balanced Scorecard.

Dar exista un instrument care nu se bucura de nivelul de atentie pe care il merita in comparatie cu beneficiile si utilitatea sa.

Acesta nu beneficiaza de bugete mari pentru publicitate din partea gigantilor software ai lumii. Nu se bucura de prea multa acoperire media, de atentia analistilor de cercetare sau in cadrul conferintelor de specialitate. Nu este un beneficiar al expunerii la nivel mondial prin intermediul publicatiilor editurii Harvard Business Publishing. Nu sprijina o industrie de consultanti. Nu exista cursuri de formare disponibile pentru utilizatori si nicio certificare pentru utilizatori nu este disponibila.

Cu toate acestea, este simplu. Este ieftin. Si este usor de utilizat. Are impact. Functioneaza.

Prin urmare, care este acest “instrument al Cenusaresei” in Managementului Performantei si Business Intelligence?

Cu multi ani in urma, am lucrat ca recruiter pentru o companie mica de consultanta. Unul dintre ritualurile pe care trebuia sa le facem in fiecare zi era actualizarea insemnarilor pe panoul de scris: numarul de cereri active, candidati preselectati, candidati care s-au prezentat si candidati plasati. Cu cateva saptamani in urma, in timp ce vorbeam cu un prieten, panoul de scris a aparut din nou a fi un instrument util pentru a urmari indicatorii de performanta importanti.

Ce il face asa special?

  • Este frumos in simplitatea si eficienta sa. Isi atinge scopul. Faciliteaza comunicarea datelor de performanta si face ca informatia sa fie actionabila.
  • Are spatiu suficient pentru cele mai importante date, astfel ca filtreaza complexitatea.
  • Atrage atentia intregii echipe. Fiind la vedere intreaga zi si disponibil imediat, fara sa necesite pornirea unui calculator sau conectarea, livreaza mesajul mult mai direct si mai des decat orice alt instrument.
  • Motiveaza. Obiectivele si rezultatele pot fi vazute in fiecare zi,   sau cel putin cand ajungi la birou sau cand parasesti biroul. Face ca performanta sa fie reala.
  • Ofera o valoare banilor si o utilitate a efortului care sunt dificil de egalat. Cu toate acestea, este aproape ignorat in contextul Managementului Performantei si al Business Intelligence.

Acesta nu detine clopotei si fluierele instrumentelor software analitice de ultima generatie. Dar realizeaza destule cu mai putin. Si avand in vedere numarul de afaceri de dimensiuni reduse, nivelul de utilizare si de vanzari la nivel international, panourile de scris pot fi, de asemenea, unele dintre cele mai utilizate instrumente de Management al Performantei.

Etichete:, , ,
Publicat de admin in Editorial smartKPIs.com | Nici un comentariu »

Aurel Brudan, Editor www.smartKPIs.com – 3 idei in 3 minute

marți, 19 octombrie 2010

Cu ocazia vizitei sale in Romania, Aurel Brudan, Editor www.smartKPIs.com si Director General al eab group, partenerul Acumen Integrat din Melbourne, Australia, a realizat un material 3 idei in 3 minute, marca Bloombiz.ro.

Interviul a fost acordat cu ocazia sederii lui Aurel in Bucuresti, pentru facilitarea cursului ‘Indicatori Cheie de Performanta – Masurare, invatare, optimizare’.

Cele 3 idei dezvoltate de catre Aurel se refera la urmatoarele aspecte:

  1. Ce presupune un sistem de management al performantei?
  2. Ce instrumente se folosesc in managementul performantei?
  3. Care este legatura dintre managementul performantei si fericire?

Va invitam sa vizualizati materialul pe site-ul Bloombiz!

Click pentru vizionare

Etichete:, , , , , ,
Publicat de Sorina in Editorial smartKPIs.com, Managementul Performantei | Nici un comentariu »