Sursă infografic: http://catalyst.org/knowledge/inclusion-matters
Mai multe detalii:
Inclusive Leadership: The View From Six Countries: http://www.catalyst.org/knowledge/inclusive-leadership-view-six-countries
Arhiva autor Gabriela » Blog Indicatori de performanta
O nouă strategie online – Online Audience Optimization
vineri, 13 iunie 2014
Cea mai radicală schimbare adusă de ultimul update al algoritmului de căutare al Google vizează chiar orientarea înspre căutare. Algoritmul generează rezultate pe baza intenţiei de căutare a unei sintagme cheie, a interrelaţiei dintre cuvinte, a geolocaţiei, şi nu numai. Acest fapt este un mare pas înainte, având în vedere funcţii precum Google Instant, „Aţi dorit să scrieţi” (“did you mean”) sau completare automată (auto-complete), care contextualizează mult mai mult căutările.
Actualizarea Hummingbird este inovatoare pentru evoluţia modului în care oamenii efectuează o căutare. Hummingbird a adus o îmbunătăţire majoră în acest sens şi este un efect direct al schimbării modului de utilizare a internetului, care a evoluat de la căutarea tradiţională (bazată pe cuvinte cheie), la o căutare contextuală. Pentru programatorii Google, dezvoltarea unui motor de căutare care să ofere răspunsuri la un şir complex de cuvinte cheie, cum sunt de exemplu întrebările, reprezintă un efort major. Dacă până nu demult, utilizatorii erau obişnuiţi să caute, de pildă, după sintagma „restaurante în New York”, în prezent, aceştia utilizează motorul de căutare pentru a afla „unde găsim cele mai bune restaurante din New York?”
Astfel, interacţiunea dintre utilizatori şi Google este mai naturală, iar acest fapt poate fi considerat un nou început în evoluţia Web-ului. Politica Google îţi propune să dezvolte modalitatea de căutare dincolo de termeni şi idei, iar în prezent cuvinte precum „de ce”, „unde”, „cum” sau „când” pot fi utilizate alături de alte sintagme pentru a avea o interogare de căutare mai complexă şi orientată înspre utilizator.
Odată cu schimbările ce au avut loc la nivelul algoritmului de căutare al Google, apare şi o nouă strategie orientată înspre utilizator, şi anume Online Audience Optimization (tr. Optimizarea audienţei online).
Ce este Online Audience Optimization (OAO)? OAO este un sistem complex menit să maximizeze vizibilitatea şi profitabilitatea în mediul online. Această strategie reprezintă sinergia dintre utilizarea optimă a mediilor de socializare online (Facebook, Twitter, Google+), a site-urilor de video-sharing (Youtube), a aplicaţiilor pe mobil şi pentru site-uri, cu scopul de a oferi o experienţă atractivă şi interactivă utilizatorilor.
În acest mod, Google face legătura între oameni şi conţinut în funcţie de căutările acestora prin intermediul motorului de căutare. Pentru webmasteri este esenţial să înţeleagă modul în care funcţionează motorul Google şi, astfel, să conceapă un site pe baza nevoilor utilizatorilor. A face oamenii să acceseze un anumit site este doar începutul. Intervine apoi abilitatea de a crea un mediu online eficient, care să le permită oamenilor să acţioneze şi să efectueze transformările dorite.
Optimizarea audienţei online este legată şi de branding-ul site-ului şi a business-ului, prin utilizarea unui text ancoră relevant, a unor cuvinte cheie, şi integrarea conţinutului de branding în campaniile din mediile de socializare online.
Business-ul online este un mediu agresiv, aflat în continuă schimbare, iar singura soluţie pentru a deveni competitiv este identificarea unei modalităţi de a transforma internetul într-un aliat, care să ajute business-ul.
Referinţe:
- Erlan, A. (2013), What Google ‘Hummingbird’ Means for Your SEO Strategy, disponibil la: http://www.entrepreneur.com/article/229926
- Singh, A. (2013), Google Hummingbird: Do We Need to Change our Approach to SEO?, disponibil la: http://blog.crazyegg.com/2013/11/14/google-hummingbird-change-approach-seo/
- Sherman, E. (2013), SEO Is Dead. Here’s What Is Taking Its Place, disponibil la: http://www.inc.com/erik-sherman/seo-is-dead-audience-optimization.html
Sursă imagine:
- http://www.marketingtango.com/oao-next-big-thing-search/
Salarizarea pe baza performanţei în sistemul de învăţământ din Statele Unite
marți, 10 iunie 2014
Managementul performanţei ajută organizaţiile să obţină informaţii referitoare la starea şi progresul lor, şi are capacitatea de a influenţa procesul de luare a deciziilor. Acest lucru poate avea un impact asupra modului în care sunt alocate resursele, cum este, de pildă, şi cazul sistemului de învăţământ din Statele Unite.
Un articol recent relatează faptul că guvernatorul Carolinei de Nord, Pat McCrory, a făcut public un proiect menit, printre altele, să recompenseze cadrele didactice în funcţie de performanţa înregistrată. Scopul acestui proiect este să ofere profesorilor posibilitatea de a câştiga mai mult, şi, în definitiv, să crească eficienţa acestora.
Proiectul, care va fi prezentat legislativului, apare în contextul în care fluctuaţia personalului din învăţământ pentru anul trecut a fost de 14,3% în Carolina de Nord, iar salariile cadrelor didactice sunt printre cele mai mici din SUA (locul 46, cu o medie de $45.737 pe an), conform datelor publicate în luna martie a acestui an de către National Education Association.
Scopul programului este să-i răsplătească pe cei cu performanţe bune, în timp ce profesorii cu performanţe slabe nu vor mai beneficia în mod automat de o creştere a salariului. Modul în care performanţa va fi măsurată, pentru a putea evalua cadrele didactice şi decide care sunt performeri şi care nu sunt, nu este clar. În plus, ce criterii se vor lua în calcul la măsurarea performanţei? Rezultatele profesorilor la diversele teste pe care le susţin, performanţa elevilor, numărul prezenţelor sau rata de abandon? Acestea sunt câteva dintre aspectele pe baza cărora performanţa ar putea fi măsurată.
Măsurarea performanţei în învăţământ şi oferirea de bonusuri nu este o problemă recentă, iar provocarea constă în definirea şi implementarea unui sistem care să poată facilita măsurarea corectă a performanţei. După cum menţionează şi Victor Lavy în articolul său pe tema remunerării cadrelor didactice în funcţie de performanţă, sistemul de măsurare a performanţei trebuie „să măsoare adevărata performanţă într-o manieră care să reducă la variaţiile”. De asemenea, sistemul trebuie să prevină fenomenul de gaming.
Dată fiind legătura strânsă care există între performanţă şi recompensarea financiară, cea din urmă influenţând-o pe prima, în mod normal, ar trebui să se înregistreze o creştere a eficienţei profesorilor. Cu toate acestea, atunci când se doreşte adoptarea unui sistem de remunerare pe baza performanţei, trebuie să se ia în considerare atât avantajele, cât şi dezavantajele sale. Un astfel de sistem poate duce la stabilirea unui mediu de lucru mai competitiv, care ar presupune şi o îmbunătăţire a performanţei. În acelaşi timp însă, poate afecta împărtăşirea experienţelor de predare şi colaborarea.
Referinţe:
- Burns, M. (2014), Performance-based pay plan for NC teachers unveiled, disponibil la: http://www.wral.com/performance-based-pay-plan-for-nc-teachers-unveiled/13625213/
- Lavy, V. (2007), Using performance-based pay to improve the quality of teachers, disponibil la: http://futureofchildren.org/futureofchildren/publications/docs/17_01_05.pdf
- National Education Association (2014), Ranking estimates: Rankings of the States 2013 and estimates of school statistics 2014, disponibil la: http://www.nea.org/assets/docs/NEA-Rankings-and-Estimates-2013-2014.pdf
- State of North Carolina (2014), Governor McCrory announces sweeping array of education initiatives, disponibil la: http://governor.nc.gov/newsroom/press-releases/20140507/governor-mccrory-announces-sweeping-array-education-initiatives#sthash.DlBV4N77.dpuf
Sursă imagine:
- http://www.education.com/magazine/article/Whats_the_Future_Merit_Pay/Educaţie
Indicatori Cheie de Performanţă pentru Departamentul de Resurse Umane din Centrele de Servicii Partajate
vineri, 6 iunie 2014
Rolul resurselor umane în cadrul unui Centru de Servicii Partajate (Shared Service Center) este să gestioneze relaţiile cu angajaţii şi să ofere servicii standardizate personalului companiei, indiferent de locaţie. Pentru o mai bună calitate a serviciilor, marile companii automatizează majoritatea proceselor. În plus, integrarea tehnologiei la nivel înalt permite personalului de resurse umane să se concentreze mai mult asupra sarcinilor importante şi să aloce mai puţin timp aspectelor tranzacţionale.
Un alt avantaj al automatizării proceselor este faptul că datele privind performanţa sunt mult mai uşor de urmărit. Tot mail multe organizaţii monitorizează indicatori cheie de performanţă (KPIs), deoarece aceştia pot oferi o perspectivă clară asupra stării activităţilor prin analizarea datelor. Dat fiind faptul că există o multitudine de indicatori ce pot fi măsuraţi, este foarte important să se ia în considerare doar indicatorii cei mai relevanţi. Aceşti indicatori cheie de performanţă trebuie să reflecte modul în care serviciile de resurse umane aduc valoare companiei, nu doar arătând performanţa din trecut, ci şi privind în viitor, indicând posibila evoluţie. Indicatorii cheie trebuie să se afle în strânsă legătură cu obiectivele strategice şi să fie susţinuţi de proiecte ce trebuie implementate pentru a creşte performanţa.
Nu există nicio listă care să indice KPIs ce ar trebui monitorizaţi, dar există totuşi o serie de KPIs ce sunt folosiţi de majoritatea Departamentelor de Resurse Umane din cadrulul Centrelor de Servicii Partajate pentru a urmări performanţa:
- % Fluctuaţia de personal după tip (voluntară/involuntară)
- # Angajaţi
- # Timpul de ocupare a unui post vacant
- # Satisfacţia personalului sau # Gradul de angajament al personalului
- $ Costuri de training
- $ Costuri de recrutare
În afară de monitorizarea acestora, un Centru de Servicii Partajate monitorizază şi KPIs care indică eficienţa şi calitatea serviciilor cu clienţii, ca de exemplu:
- # Reclamaţii primite pe zi după tip
- # Timpul de gestionare a unei situaţii
- % Probleme soluţionate
- # Satisfacţia personalului faţă de gestionarea situaţiei
- % Rata de soluţionare cu ajutorul principalului departament de suport IT
- % Rata de utilizare a bazei de cunoştinţe
Cu toate acestea, valoarea unui KPI este dată şi de persoana care utilizează informaţia, respectiv forma şi actualitatea rapoartelor. Un CEO nu va avea nevoie de acelaşi tip de informaţii ca un manager, iar aceasta nu îi va servi dacă nu respectă regulile de bază privind vizualizarea informaţiilor, sau dacă este nevoie de foarte mult timp pentru a furniza o informaţie. De asemenea, organizaţia trebuie să promoveze o cultură a performanţei care să ateste faptul că deciziile sunt luate pe baza datelor furnizate referitoare la performanţă.
Referinţe:
- Indicatorideperformanta.com, exemple de indicatori de performanţă, disponibil la: http://www.indicatorideperformanta.ro/kpi/arii-functionale/resurse-umane/
Sursă imagine:
The KPI Institute lansează revista online „PERFORMANCE Magazine”!
miercuri, 4 iunie 2014The KPI Institute, autoritatea globală de cercetare şi educație în ceea ce priveşte Indicatorii Cheie de Performanţă (KPIs) anunţă lansarea revistei online „PERFORMANCE Magazine”, o publicaţie pe tema stategiei şi PERFORMANŢEI.
PERFORMANCE Magazine cuprinde articole, ştiri, interviuri, editoriale şi materiale multimedia grupate în următoarele secţiuni:
- Strategie: de la crearea acesteia la menţinerea relevanţei sale;
- Balanced Scorecard: de la metodologie şi teorie la implementare şi analiză;
- KPI: măsurarea PERFORMANŢEI în trecut și în prezent;
- PERFORMANŢĂ Organizaţională: atingerea performanţei la nivel organizaţional;
- PERFORMANŢĂ Operaţională: îmbunătăţirea PERFORMANŢEI la nivelul ariilor funcţionale;
- PERFORMANŢĂ Individuală: sprijinirea PERFORMANŢEI angajaţilor, abordând teme precum planuri de PERFORMANŢĂ, conduită, competenţe, motivaţie şi sisteme de recompensare a angajaților;
- PERFORMANŢĂ Personală: modalităţi utile de aplicare a sistemelor de măsurare în viaţa de zi cu zi;
- Din jurul lumii: un rezumat cuprinzând noutăţi din diverse ţări pe tema managementului PERFORMANŢEI şi integrării acestuia.
Revista este disponibilă online la adresa www.PERFORMANCEmagazine.org. Alături de secţiunile sale editoriale, site-ul cuprinde secţiuni referitoare la oportunităţi de pregătire profesională, furnizorii de soluţii software și hardware, precum şi o secţiune cu diverse resurse relevante (glosar, template-uri, recomandări pentru literatură de specialitate).
Cu ocazia lansării revistei, Aurel Brudan, CEO al The KPI Institute, a declarat: „PERFORMANCE Magazine marchează un nou pas înspre maturizarea măsurării şi managementului PERFORMANŢEI ca disciplină, precum și înspre integrarea PERFORMANŢEI. Dorinţa noastră este să sprijinim dezvoltarea sa împreună cu specialiştii în domeniu, cercetătorii şi consultanţii care sunt la fel de pasionaţi de PERFORMANŢĂ precum echipa noastră editorială.”
Contact media
Adelina Chelniciuc, The KPI Institute, T: 0369 426 934, E: [email protected]
Indicatori cheie de performanţă – leading versus lagging
miercuri, 4 iunie 2014
Indicatorii cheie de performanţă (KPIs) reprezintă un concept de bază în managementul performanţei, aflându-se în strânsă legătură cu obiectivele definite la nivel operaţional, strategic sau individual, pe baza cărora performanţa este monitorizată şi evaluată. Un indicator devine indicator cheie în momentul în care acesta este selectat şi considerat relevant unei arii în care se doreşte atingerea unui anumit rezultat.
În scopul selectării, analizării şi utilizării lor, indicatorii cheie pot fi clasificaţi în diverse tipologii, printre care şi perechea leading şi lagging KPIs. Cunoscută şi sub denumirea de „indicator de avertizare”, sau „indicator de anticipare”, noţiunea de leading KPI (tr. indicator conducător) face referire la acei indicatori de performanţă care măsoară aspectele ce pot genera valoare în viitor (de exemplu, # Nivelul de implicare a angajaţilor, # Idei inovatoare).
De cealaltă parte, conceptul de lagging KPI (tr. indicator condus), cunoscut şi drept „indicator de întârziere”, se referă la indicatorii care privesc înapoi, asupra performanţei înregistrate în trecut (de exemplu, $ Profitul, $ Valoarea vânzărilor). Astfel, în timp ce indicatorii de avertizare reprezintă un tip de indicatori care influenţează rezultatele, previzionând performanţa (bună sau slabă), indicatorii de întârziere sunt variabile ce reflectă performanţa ulterior.
De notat este faptul că, în funcţie de context, un indicator poate fi atât de întârziere, cât şi de avertizare. Drept exemplu în acest sens:
- % Satisfacţia angajaţilor este un indicator de avertizare pentru îmbunătăţirea proceselor şi rezultatelor financiare, dar poate totodată fi un indicator de întârziere în ceea ce priveşte politicile şi procesele de resurse umane;
- $ Profitul este un indicator de avertizare pentru viitoarele investiţii în cursuri de formare, dar şi un indicator de întârziere ce reflectă rezultatele financiare înregistrate.
Recomandări
Profită şi înscrie-te la cursul „Certificare Profesională Indicatori Cheie de Performanţă” (11-13 iunie 2014, Bucureşti) pentru a dobândi competenţele necesare utilizării KPIs şi pentru a obţine la finalul cursului diploma de certificare profesională în utilizarea KPIs conform Cadrului de Management al Indicatorilor Cheie de Performanţă al The KPI Institute.
Beneficiile participării:
- Perspective de învăţare de la cel mai amplu proiect de cercetare pe KPIs;
- Înţelegerea imaginii de ansamblu a KPIs în context strategic şi analitic;
- Exersarea utilizării KPIs în studii de caz şi exerciţii aplicate;
- Acces la resurse şi instrumente relevante pentru subiect;
- Recunoaştere profesională pe baza compeţentelor obţinute în urma certificării.
Detalii şi înscrieri curs: http://www.indicatorideperformanta.ro/premium/training/bucuresti-curs-certificare-profesionala-indicatori-cheie-de-performanta-47.html
Aspecte calitative vs. aspecte cantitative în utilizarea cotelor
luni, 2 iunie 2014
De-a lungul timpului, au avut loc numeroase dezbateri privind aspectele asupra cărora o organizaţie, un produs sau efort de business trebuie să se concentreze: calitate sau cantitate. Această derutantă dualitate a generat discuţii în contradictoriu, deoarece reflectă perspective diferite sau, mai degrabă, aspecte diferite ale aceleiaşi perspective: cum să obţii cel mai bun rezultat utilizând o anumită resursă. Din punct de vedere economic, un rezultat maxim ar trebui atins utilizând cea mai mică cantitate de resurse necesară. Aceasta este axioma de maximizare a profitului care guvernează toate acţiunile legate de orice formă de comerţ, indiferent că este vorba de producţie sau de servicii.
La nivel individual, productivitatea se materializează, în principiu, prin atingerea de rezultate cât mai bune, depunând o cantitate optimă de efort. Susţinătorii conceptului de echitabilitate recompensează această cantitate optimă de efort, şi obiectivele corespunzătoare, oferind diverse bonusuri şi stimulente.
Ideal, în acest mod, performanţa se va concentra asupra obiectivelor, şi nu numai, însă, după cum demonstrează unele studii, acest lucru poate totodată deveni un obstacol în calea performanţei. Recompensele, bonusurile, cotele şi stimulentele pentru performanţă au numeroase efecte pozitive ce nu pot fi contestate. De exemplu, s-a dovedit că remunerarea pe baza competenţelor influenţează creşterea în cantitate a efortului la locul de muncă, dezvoltarea competenţelor şi creşterea motivaţiei la toate nivelurile organizaţionale.
În ciuda eficienţei lor în ceea ce priveşte recompensele pe merit, măsurarea performanţei şi motivarea, efectul stimulator al cotelor şi remunerarea corespunzătoare pot varia şi se pot transforma într-un factor negativ. De exemplu, în articolul lor din 2000, Sarah Bonner, Reid Hastie, Geoffrey Sprinkle şi Mark Young afirmă faptul că tipul de sarcini şi tipul planului de bonusare poate influenţa eficacitatea stimulentelor.
Acest articol nu contestă importanţa stimulentelor oferite pe baza performanţei sau utilizarea cotelor drept instrument de stimulare a performanţei, dar se concentrează mai mult să atragă atenţia asupra importanţei utilizării acestor mijloace în vederea obţinerii unui efect pozitiv maxim.
O dezbatere recentă referitoare la noile cote de productivitate stabilite la The Oregonian, aduce argumente solide, dar contradictorii. De exemplu, într-un articol din 2014, publicat de Wharton, se prezintă avantajele şi dezavantajele utilizării cotelor, accentul fiind pus asupra posibilelor efecte negative, care implică: neglijarea calităţii în scopul atingerii ţintelor; un rezultat pozitiv de scurtă durată al utilizării cotelor; modul în care acestea poate avea un „efect de plafon” asupra efortului depus de angajaţi; „efectul de clichet” sau modul în care efortul depus de angajaţi scade după atingerea obiectivelor. Conform unui articol din 2010 scris de către Mason şi Watt, o altă consecinţă negativă, semn al utilizării necorespunzătoare a metodelor de compensare, este efectul de ancorare. După cum menţionează Virginie Forest într-un articol publicat în 2009, efectele negative ale planului de remunerare pe baza performanţei sunt prezente şi în sectorul public.
Fiind în sine un mijloc excelent de stimulare a performanţei, cotele devin periculoase şi pot reprezenta un element descurajator, în momentul în care sunt utilizate necorespunzător.
Aplicarea cotelor, a planurilor de compensare şi a stimulentelor, ca orice altă măsură, trebuie analizată cu atenţie, având în vedere diferitele variabile care pot avea un efect negativ asupra relevanţei acestora şi pot influenţa performanţa globală.
Referinţe:
- Bonner, S. E., Hastie, R., Sprinkle, G. B. and\ Young, S. M. (2000), A review of the effects of financial incentives on performance in laboratory tasks: Implications for management accounting, Journal of Management Accounting Research, 12(1): 19-64, disponibil la: http://aaajournals.org/doi/abs/10.2308/jmar.2000.12.1.19
- Mason, W. and Watts, D. J. (2010), Financial incentives and the performance of crowds, ACM SigKDD Explorations Newsletter, 11(2): 100-108, disponibil la: http://dl.acm.org/citation.cfm?id=1809422
- Forest, V. (2008), Performance-related pay and work motivation: Theoretical and empirical perspectives for the French civil service, International review of administrative sciences, 74(2):, 325-339, disponibil la: http://ras.sagepub.com/content/74/2/325.short
- Dierdorff, E. C. and Surface, E. A. (2008), If you pay for skills, will they learn? Skill change and maintenance under a skill-based pay system, Journal of Management, 34(4): 721-743, disponibil la: http://jom.sagepub.com/content/34/4/721.abstract
- Tosi, H. L., Werner, S., Katz, J. P. and Gomez-Mejia, L. R. (2000), How much does performance matter? A meta-analysis of CEO pay studies, Journal of Management, 26(2): 301-339, disponibil la: http://jom.sagepub.com/content/26/2/301.short
- Knowledge@Wharton, (2014), Productivity quotas: ‘You get what you pay for’, disponibil la: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/truth-quotas-get-pay/
Sursă imagine:
- http://www.zemanta.com/blog/content-marketing-strategy-final-word-quality-vs-frequency/
Sincronizarea în timp este totul
vineri, 30 mai 2014
În momentul de faţă, managementul este prezent la aproape orice nivel. De la obiectivul global al companiei, la gestionarea direcţiei fiecărei persoane putem, în prezent, înregistra, monitoriza şi controla procesele subordonate creşterii organizaţionale.
Ţinând cont de faptul că o organizaţie este, prin definiţie, o entitate creată pentru a servi un anumit scop, într-o anumită perioadă, timpul devine un element critic pentru viitorul acesteia. Dacă luăm în considerare afirmaţia lui Kenneth Boulding, şi anume că o organizaţie are un ciclu de viaţă limitat, timpul pare să se scurgă rapid, iar diferitele acţiuni şi planuri trebuie să utilizeze la maxim această resursă preţioasă.
Adesea, timpul, o premisă a succesului, nu este gestionat deoarece sarcinile atribuite şi termenele de predare nu pot include şi activităţile ce derivă din acestea, precum şedinţele, e-mailurile, apelurile telefonice, întârzierile şi alte activităţi ce necesită concentrare. Deşi angajaţii sunt încurajaţi să îşi gestioneze mai bine timpul, o practică mai utilă ar fi să se cerceteze modul în care timpul personalului de conducere este utilizat şi modul în care acest lucru influenţează gestionarea timpului angajaţilor, după cum se sugerează într-un articol recent publicat de către Harvard Business Review. Articolul, scris de Michael Mankins, Chris Brahm şi Gregory Caimi, aduce argumente pertinente referitoare la riscurile pe care le implică utilizarea iresponsabilă a timpului. Dincolo de orice mod de control şi bune intenţii, unele sarcini, în special şedinţele, oferirea de feedback, apelurile, conferinţele, e-mailurile consumă o mare parte din timpul care este atât de preţios. Conform aceluiaşi articol, mai mult de 15% din timpul unei organizaţii este petrecut în şedinţe. Acest lucru nu înseamnă că angajaţii irosesc în mod intenţionat timpul companiei, doar că managementul actual implică tot mai multe activităţi într-o perioadă limitată de timp.
Într-un articol din 2013 apărut în Management Today, care preia rezultatele unui sondaj de opinie realizat de Officebroker.com, se menţionează faptul că un angajat petrece în medie 4 ore/săptămână, respectiv 16 ore/lună, în şedinţe. Acestea se însumează la cele aproximativ 9000 de ore pe care un angajat le petrece, de-a lungul carierei, în dezbateri şi discuţii. Aceste cifre reprezintă media pentru sectorul privat, în timp ce în sectorul public se poate atinge o medie de 22 de ore/săptămână petrecute în şedinţe, discuţii şi alte întâlniri fără rost ce consumă timpul. Aproximativ o treime din timpul unei şedinţe tratează aspecte ce se îndepărtează de scopul acesteia.
Articolul publicat în 2014 de către Michael Mankins, Chris Brahm and Gregory Caimi prezintă câteva modalităţi de evitare a acestei capcane, care treptat erodează performanţa organizaţiei. Aceste mijloace de prevenire a risipei de timp presupun:
- prioritizarea agendei de lucru, clarificarea acesteia şi selectarea problemelor urgente;
- simplificarea structurilor de comunicare pentru a transmite rapid mesajele către destinatari;
- raţionalizarea investiţiei de timp prin delegarea unui număr redus de persoane care pot organiza şedinţe;
- standardizarea proceselor de luare a deciziilor pentru a se ajunge la un consens în cel mai scurt timp;
- utilizarea de instrumente de obţinere a feedback-ului în vederea îmbunătăţirii managementului, în special măsurarea variabilelor care pot afecta productivitatea, precum timpul şedinţelor, numărul de participanţi şi volumul e-mailurilor.
Prin intermediul strategiilor, estimărilor, planurilor, obiectivelor, o organizaţie va lucra mereu contratimp, neputându-se impune nicio formă de control, exceptând raţionalizarea modului de utilizare a timpului. Spre deosebire de alte resurse ce pot fi obţinute prin mijloace specifice, trecerea permanentă a timpului este ireversibilă şi necesită o investiţie atentă, respectiv o abordare fermă.
Referinţe:
- Jones, D. J., Recardo, R. J. (2013) Leading and Implementing Business Change Management: Making change stick in the contemporary organization, Routledge, disponibil la: http://bit.ly/RJ3Woy
- Greenberg, J., (1994) Organizational Behavior: The State of the Science, Routledge Press, disponibil la: http://bit.ly/RJ41bC
- Mankins, M., Brahm, C., Caimi, G., (2014) Your Scarcest Resource, Harvard Business Review, May 2014, disponibil la: http://bit.ly/1hkOnJ2
- Burn-Chandler, R., (2013) UK Workers Waste A Year of Their Lives in Useless Meetings, Management Today, March 2013, disponibil la: http://www.managementtoday.co.uk/news/1175002/
Sursă imagine:
- http://www.wikipaintings.org/en/salvador-dali#supersized-featured-221654
Balanced Scorecard-ul – Un instrument eficient în managementul durabil
joi, 29 mai 2014
Durabilitatea este un aspect important pentru orice organizaţie, dat fiind că fiecare este preocupat de viitorul nostru şi depinde de utilizarea resurselor naturale în derularea activităţilor. Astfel, indiferent dacă este vorba despre resurse durabile, susţinerea viabilităţii economice a organizaţiei sau relaţia cu mediul înconjurător, durabilitatea este esenţială pentru succesul pe termen lung al companiei.
Dată fiind importanţa tot mai mare a problemelor sociale şi de mediu, multe companii şi-au dat seama de faptul că dorinţa nu este suficientă pentru a aborda aceste probleme în cadrul activităţilor de bază, motiv pentru care au trecut la implementarea de sisteme specifice de management social şi de mediu.
Managementul durabil şi Balanced Scorecard-ul (BSC) urmăresc abordarea problemei referitoare la aportul organizaţiilor la durabilitate în mod integrat. Bunele practici sugerează faptul că este de dorit ca performanţa organizaţiei să fie dezvoltată simultan pe trei planuri pentru a contribui la dezvoltarea durabilă, şi anume: pe plan economic, de mediu şi social.
Balanced Scorecard-ul ajută la identificarea şi managementul celor mai importante aspecte legate de aceste trei dimensiuni care contribuie la atingerea obiectivelor financiare. Acestea pot fi incluse în cele patru perspective existente ale BSC, asemenea obiectivelor strategice relevante.
Astfel, orientările economice, de mediu şi sociale sunt integrate în cele patru perspective, pentru care se stabilesc obiective şi se identifică indicatorii cheie de performanţă relevanţi, ce vor fi mai apoi monitorizaţi. Acest lucru va facilita înţelegerea în profunzime a ceea ce se întâmplă şi va ajuta la identificarea sectoarele neperformante, ce vor putea fi tratate corespunzător.
Pentru McDonald’s, unul dintre cele mai recunoscute branduri la nivel mondial, a fi responsabil din punct de vedere social face parte din valorile sale iar compania încearcă să facă diferenţa acţionând în 5 sectoare principale, monitorizate într-un scorecard al durabilităţii la nivel global: nutriţie şi bunăstare, lanţul de aprovizionare durabilă, durabilitatea mediului înconjurător, experienţa angajaţilor şi comunitate. Pentru fiecare din aceste arii s-au identificat obiective (de exemplu, reducerea impactului furnizorilor direcţi asupra mediului înconjurător) şi indicatori cheie de performanţă (de exemplu, % Ambalaje transformate în material reciclabil) monitorizaţi în timp.
Drept concluzie, Balanced Scorecard-ul durabil este un instrument eficient pentru un management durabil integrat şi bazat pe valoare, care ajută organizaţiile să depăşească eventualele probleme şi să asigure durabilitatea companiei lor pe termen lung.
Referinţe:
- Stanford University (n.d.), Sustainability matters, disponibil la: http://bewell.stanford.edu/sustainability
- McDonald’s (2011), 2011 Global sustainability scorecard, disponibil la: http://bit.ly/1gEn6mj
- Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S. and Wagner, M. (2002), Development of a sustainability balanced scorecard: Translating strategy into value-based sustainability management, University of Lueneburg, disponibil la: http://bit.ly/1wx603B
Sursă imagine:
- http://bit.ly/1tVVZL9
Experienţa consumatorilor în restaurantele americane
miercuri, 28 mai 2014
În prezent, oamenii se confruntă cu o nouă tendinţă în sectorul serviciilor de relaţii cu clienţii – solicitarea de feedback în ceea ce priveşte experienţele lor cu hotelurile, restaurantele, aeroporturile şi mijloacele de transport.
Referitor la modul de obţinere a feedback-ului în cazul serviciilor oferite de restaurante, lucrurile devin tot mai impersonale, automatizându-se, iar contactul direct dintre clienţii şi furnizorii de servicii dispare treptat. De exemplu, clienţilor care completează un chestionar online li se oferă beneficii, precum diferite bonusuri sau oferta speciale. Desigur, colectarea de date în acest mod este rentabilă, dar nu reprezintă neapărat cel mai bun mod de a stabili o relaţie cu clienţii.
În prezent, chiar şi bacşişul a devenit un standard. În multe situaţii, nota de plată include în mod automat un bacşiş, fapt ce nu le lasă clienţilor nicio opţiune, şi, din acest motiv, nu este un mod corect de colectare a feedback-ului. Încurajarea oamenilor să lase un bacşiş de 10-15-20% nu permite o evaluare corectă a experienţei clienţilor.
Studii recente în domeniu au arătat că experienţa clienţilor americani nu a avut o valoare foarte ridicată în 2013, în ciuda tuturor datelor ce au fost colectate pentru serviciile de relaţii cu clienţii. Conform American Consumer Satisfaction Index, experienţa clienţilor a fost notată cu un punctaj mediu de 76,8 de puncte din 100.
În plus, conform sondajului efectuat de Zagat privind tendinţele în cele mai bune restaurante din America pe 2014, după nivelul de zgomot (27%), cea mai frecventă reclamaţie venită din partea clienţilor în restaurantele din Statele Unite a reprezentat-o proasta calitate a serviciilor (24%). Aceste rezultate sunt reprezentative pentru majoritatea zonelor în care sondajul a fost realizat, precum New Jersey, Connecticut, Dallas/Ft. Worth şi Austin. Au fost însă şi excepţii. În unele state proasta calitate a #serviciilor a reprezentat principala # reclamaţie venită din partea clienţilor. În ceea ce priveşte proasta calitate a serviciilor în restaurante, una din cele mai frecvente probleme pare să a fi neatenţia personalului (23%).
Strategia de obţinere a feedback-ului cu ajutorul mediului online poate, într-adevăr, duce la colectarea unui volum mare de date din rândul clienţilor, dar latura sa impersonală face ca această metodă să nu fie la fel de constructivă precum abordarea personală. În final, clienţii doresc să aibă o interacţiune reală cu furnizorii de servicii.
Referinţe
- Fader, P. (2014), The feedback loop: More data doesn’t always mean better customer service, disponibil la: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/feedback-loop-data-doesnt-always-mean-better-customer-service/
- Zagat Staff (2014), Dining trends survey: Tipping, pet peeves and more, available at:http://www.zagat.com/b/dining-trends-survey-tipping-pet-peeves-and-more#2
Sursă imagine
- http://www.equipmentcare.com/markets-served/fsr.aspx