Performanța în contextul unui program de lucru flexibil

15 mai 2013

Adio program 9-17? Programul de lucru flexibil pare să fi fost visul oricărui angajat, dar nu și al oricărui angajator. Dar cum societatea se schimbă și  așteptările noastre se transformă, treptat ne îndreptăm spre un viitor complet flexibil, în care organizațiile recunosc din ce în ce mai mult beneficiile unui program mai flexibil pentru angajați. Tehnologia accelerează schimbarea. Întâlnirile de afaceri au loc în mediul online, iar rețelele mobile contribuie la implicarea noastră în activități de oriunde și oricând este necesar.

Institutul de Leadership și Management din Londra a avut inițiativa de a afla cât de flexibile sunt organizațiile în raport cu programul de lucru al angajaților și care este relația unui program flexibil de lucru cu performanța. Raportul, lansat în martie 2013, face referire la organizațiile din UK, insă caracteristicile pot fi recunoscute în orice altă organizație.

Munca flexibilă a fost descrisă drept un set de practici care oferă angajaților posibilitatea de a-și gestiona timpul, spațiul și momentul în care lucrează. Aspectele luate în considerare au fost:

  • Lucrul în afara biroului (ex. lucrul de acasă);
  • Ore flexibile (ex. lucrul la diferite ore în anumiți parametri agreați, lucrul în săptămâni comprimate etc.);
  • Job sharing;
  • Program part-time.

Astfel, cercetarea și-a propus să descopere:

  • Care este disponibilitatea organizațiilor/managerilor de a îmbrățișa ideea de program flexibil și ce bariere întâmpină;
  • În ce măsură programul flexibil este disponibil tuturor angajaților sau în diferite tipuri de organizații;
  • Ce atitudine au managerii față de cei care au program flexibil;
  • Ce legătură se remarcă între atitudinile managerilor față de lucrul flexibil și competențele lor de manageri;
  • Care este efectul unui program flexibil de muncă asupra modului în care performanța este evaluată.

Rezultatele studiului au arătat că programul de lucru flexibil a devenit comun, 94% dintre organizațiile participante la studiu apelând la o formă de lucru flexibil: formal (stabilit prin contract) sau informal. Opțiunea de a lucra flexibil este pe punctul de a deveni o practică standard pentru 50% dintre organizații și doar un procent redus (6%) nu oferă program flexibil sub nicio formă.

Program de lucru flexibil

Forme de program de lucru flexibil și Atitudini în raport cu programul de lucru flexibil

Referitor la gen, există un echilibru între numărul de bărbați și femei care lucrează din alt spațiu decât biroul: 60% bărbați au orar flexibil, 56% lucrează de acasă, 61% femei au orar flexibil, 56% lucrează de acasă.

Programul de lucru flexibil raportat la gen

Programul de lucru flexibil raportat la gen

Atitudinea

În ceea ce privește atitudinea, 82% dintre manageri cred că programul de lucru flexibil este benefic afacerii, îmbunătățind productivitatea, implicarea emoțională și retenția angajaților, în timp ce 62% cred că ajută organizația să raspundă mai bine nevoilor clienților.

Bariere sunt considerate atitudinile negative caracterizate prin:

  • Comentarii defavorabile ale colegilor despre cei care au program flexibil (31%);
  • Afirmații potrivit cărora programul flexibil este nepotrivit pentru manageri (27%);
  • Afirmații potrivit cărora programul flexibil limitează cariera (20%).
Beneficiile afacerii datorită adoptării unui program de lucru flexibil și Păreri contradictorii

Beneficiile afacerii datorită adoptării unui program de lucru flexibil și Păreri contradictorii

Caracteristici

Vital în adoptarea unui program flexibil este ca părțile implicate să fie:

  • Buni comunicatori (88% răspunsuri) – cea mai importantă abilitate pentru managerii echipelor flexibile este comunicarea, indispensabilă mai ales când apare distanța.
  • Capabile să ofere instrucțiuni/direcții clare (87%).

Liderii

Liderii flexibili trebuie să fie eficienți în planificare (87%), managementul performanței și setarea țintelor (83%). Pe de altă parte, și angajații trebuie să demonstreze că sunt candidații potriviți pentru un program flexibil și să dea dovadă de:

  • Time management (93%) – cel mai important aspect când i se permite unui angajat să lucreze flexibil;
  • Încredere (92%) și
  • Implicare (91%).
Caracteristicile angajaților cu program de lucru flexibil și Abilitățile managerilor

Caracteristicile angajaților cu program de lucru flexibil și Abilitățile managerilor

Performanța

Provocările apar în gestionarea performanței celor care au program flexibil. Managerii recunosc (29%) că programul flexibil face mai dificilă monitorizarea performanței – mai ales în cazul celor care lucrează din afara biroului. Confruntarea cu probleme personale și profesionale (63%) și asigurarea unei echipe eficiente (63%) sunt cele mai evidente probleme în managementul performanței angajaților de la distanță. Construirea unei relații cu cei de la distanță este, de asemenea, o îngrijorare pentru 55% dintre manageri.

A asigura utilizarea eficientă a timpului și desfășurarea activităților cu maxim randament de către angajații care lucrează de la distanță a fost observat ca fiind mai dificil decât în cazul angajaților de la birou, indicând că la nivelul echipelor există încă o lipsă de încredere.

Acestea sunt probleme reale; mulți manageri încă sunt mai obișnuiți să monitorizeze input-ul angajaților decât output-ul. Dar cu o echipă competentă, care este implicată și dedicată, locația fizică de desfășurare a activității nu ar fi un factor care afectează rezultatele.

Provocări în managementul performanței raportate la angajații cu program flexibil

Provocări în managementul performanței raportată la angajații cu program flexibil

Performanța în contextul unui program de lucru flexibil – măsurarea rezultatelor sau a orelor?

Unul dintre cei mai buni indicatori ai unui management eficient se referă la măsurarea rezultatelor, mai puțin a orelor petrecute la birou. Programul de lucru flexibil reprezintă o schimbare în gândire – performanța nu mai este măsurată prin prezență, ci prin producerea rezultatelor. Managerii care evaluează succesul prin intermediul a ceea ce a fost atins și care împart succesul cu echipa vor ajuta proactiv la creșterea awareness-ului beneficiilor mutuale ale programului de lucru flexibil.

A gândi diferit

Nu toate job-urile în mod natural se încadrează în modelul 5 zile/săptămână, 8 ore/zi. În contextul creșterii simpatiei pentru un program flexibil, managerii și departamentele de HR pot începe să gândească diferit, creativ când dezvoltă și recrutează pentru noi roluri, deschizând o întreagă nouă „piscină a talentelor”.

 

Referințe – rezultate raport și grafice

Institute of Leadership & Management (2013), Flexible working: Goodbye nine to five.

Rezultatele studiului: http://www.indicatorideperformanta.ro/blog/wp-content/uploads/2013/05/Research-flexible-working-march-2013.pdf

Etichete: , , , , ,
Publicat de Gabriela in: Managementul Performantei | Nici un comentariu »

Curs deschis despre marketing online si SEO: start inscrieri

8 mai 2013

Acumen Integrat organizeaza in regim open un curs pe tema marketing online, care va avea loc pe 13 si 14 iunie, la Bucuresti. Cursul este format din doua module si isi propune sa acopere cat mai divers tematica marketingului online:

Curs marketing online si SEO

Tema cursului a fost determinata de interesul crescut al companiilor pentru intelegerea provocarilor marketingului online: tehnologia influenteaza geografia, marketingul de tip „word of mouth” paraseste spatiul fizic pentru social media, Google si social media deschid noi frontiere, un nou mix de marketing sprijina awareness-ul si credibilitatea brandului. Prezenta online creste reputatia brandului, iar social media extinde sfera de influenta a brandului.

Cursul este recomandat celor interesati sa inteleaga oportunitatile oferite de marketingul online pentru promovarea unui produs, serviciu, brand. Modulele se adreseaza celor care nu au cunostinte de marketing online, dar si marketerilor care au cunostinte de baza, dar vor sa aiba o privire de ansamblu corecta asupra solutiilor de promovare online. Cursul pregateste proprietari de site-uri, marketeri care vor sa inteleaga si cum functioneaza motoarele de cautare si care sunt principiile care stau la baza optimizarii site-ului pentru motoarele de cautare.

Cele doua module se bazeaza pe invatarea prin exemple, analiza unor situatii concrete, studii de caz din Romania pentru a ajuta participantii sa inteleaga si sa foloseasca eficient comunicarea si promovarea online si sa realizeze corespunzator SEO pentru a creste probabilitatea de a fi gasiti in motoarele de cautare.

Primul modul – 13 iunie:

Marketing pe Intenet – solutii de promovare in online. Cum te promovezi pe Internet? acopera subiecte precum:
  • Metode „la moda”: Search Engine Marketing (SEM) si Search Engine Optimization (SEO);
  • Avantajele si dezavantajele SEM, SEO;
  • Monitorizarea campaniilor SEM;
  • Folosirea Email marketing si Social Media Marketing;
  • Eficienta Content marketing;

Al doilea modul – 14 iunie:

Optimizare pentru motoarele de cautare (SEO). Cum optimizezi un site si cum obtii linkuri catre el? pune accent pe subiecte precum:
  • Recomandarile Google pentru optimizarea site-urilor;
  • Evitarea penalizarilor pentru un site si ce sa faci in cazul in care ai fost penalizat;
  • Optimizarea paginilor de categorie si a paginilor de produs;
  • Metode de obtinere de link-uri;
  • Cum ajuta blogul Social Media si cum ajuta Social Media blogul.

Inscrierile se realizeaza pana pe 7 iunie si se poate opta atat pentru inscrierea la unul dintre module (Marketing pe Internet sau SEO), cat si la ambele module (Marketing pe Internet si SEO).

Pentru cei care se inscriu pana pe data de 31 mai (inclusiv) este disponibil un pret de tip early bird, cu 15% reducere. Pentru cei care se inscriu la ambele module sau participa impreuna cu un coleg, este disponibil un pret cu 25% reducere.

Sunt incluse: suport de curs, diploma de participare, pranz, pauze de cafea, acces la continutul premium IndicatoridePerformanta.ro, Raportul Top 25 Web Analytics KPIs of 2011-2012 si Raportul Top 25 KPIs pentru Marketing in 2010.

Informatii complete despre program, trainer si inscrierea la fiecare modul pot fi accesate la linkurile:

Etichete: , , , , , , , , , , ,
Publicat de Gabriela in: Evenimente, indicatorideperformanta.ro | Nici un comentariu »

Conferinta Management Performant in Institutiile Medicale din Romania la a doua editie

10 aprilie 2013

Acumen Integrat organizeaza a doua editie a Conferintei Management Performant in Institutiile Medicale din Romania, care va avea loc in perioada 30, 31 mai – 1 iunie 2013, la Hotel Intercontinental, Bucuresti.

Conferința Management Performant în Instituțiile Medicale din România 2013

Conferinta vine in continuarea primei editii organizate in toamna anului 2012, primita cu entuziasm de catre participanti, si doreste a fi contextul invatarii si impartasirii de bune practici in domeniul managementului medical si al managementului performantei in sectorul medical public si privat.

Evenimentul de anul acesta va reuni ca vorbitori reprezentanti ai unor importante spitale si centre medicale din Romania, publice si private. Cei peste 70 de participanti asteptati vor avea parte de o agenda intensa din punctul de vedere al cunostintelor impartasite si al networkingului cu cadre medicale interesate de managementul performantei si imbunatatirea serviciilor in institutiile lor.

Conferinta Management Performant in Institutiile Medicale din Romania are urmatoarea structura:

Zi Sectiune Tema
30 mai Workshop „KPI Scorecard si Dashboard in spitale si centre medicale”
31 mai

Conferinta:

  • 8 studii de caz
  • 2 paneluri de discutii
  • Modulul 1: Managementul proceselor institutiilor medicale – asigurarea calitatii serviciilor prestate si
  • Modulul 2: Fidelizarea personalului medical si cresterea satisfactiei pacientilor prin serviciile oferite.
1 iunie Simulare „Friday Night at the ER©”

Pentru detalii despre program, vorbitori si modalitati de inscriere, va invitam sa accesati site-ul oficial al evenimentului: www.medical.kpis.ro sau sa luati legatura cu Teodora Chetan, Coordonator eveniment: T.: 0740 668 582, E.: teodora.chetan@acumen.ro.

De asemenea, formularul de inscriere va sta la dispozitie pana pe 9 mai pentru inscrieri la tariful Early Bird.

 

Etichete: , , , , , , , ,
Publicat de Gabriela in: Evenimente, Managementul Performantei | Nici un comentariu »

De ce managementul performanței în departamentul de aprovizionare-logistică

9 aprilie 2013

Managementul și măsurarea performanței la nivelul proceselor de aprovizionare-logistică realizează premisele consolidării unor competențe care pot asigura un avantaj competitiv. Conturarea strategiei propriului departament de aprovizionare-logistică, cu o suită de acțiuni organizate care folosesc resurse și conduc la obținerea rezultatelor dorite, oferă o perspectivă relevantă asupra performanței. Ce provocări revin managementului performanței în departamentul de aprovizionare-logistică?

Interviu – Cristina Bleoca
Trainer, Colaborator Acumen Integrat

Q1: Care sunt, din punctul dvs. de vedere, cele mai importante tipuri de activități ale departamentului de aprovizionare-logistică?
Indiferent de tipul de business, principalele activități din departamentul de aprovizionare- logistica sunt cele de aprovizionare de marfă/materii prime, managementul relației cu furnizorii și managementul stocurilor. În funcție de profilul companiei și de strucura departamentală, la aceasta se poate adăuga și activitatea de distribuție.
Q2: Ce metode și instrumente se folosesc cel mai des pentru dezvoltarea unei strategii proprii departamentului de aprovizionare-logistică?
Atunci când discutăm despre logistică, termenul cheie este COST. Astfel, toate activitățile și procesele dezvoltate și implementate în cadrul departamentului sunt axate pe componenta de cost – fie că discutăm de cel material (bani) sau de cel imateriale (timp). Activitatea de aprovizionare-logistică presupune un proces continuu de reducere a acestor costuri pentru a asigura un rezultat optim.
Q3: Ce rol joacă managementul performanței în departamentul de logistică?

Managementul performanței are în departamentul de logistică un rol foarte important – nu doar reducerea costului asigură performanța în aprovizionare- logistică, dar și realizarea unei balanțe optime, a unui echilibru între relația cu furnizorii și rezultatele obținute în urma colaborării cu ei.

Departamentul de aprovizionare-logistică este în orice companie o verigă într-un lanț de aprovizionare: este în egală măsură în postura de client față de furnizorii săi și de furnizor pentru clienții interni și externi ai companiei. Trebuie astfel să stăpânească foarte bine și tehnicile de aprovizionare și pe cele de vânzare pentru a asigura eficiența activității desfășurate.
Q4: Care sunt principalele instrumente de management al performanței folosite în departamentul de aprovizionare-logistică?
În majoritatea companiilor se utilizează ca intrumente indicatorii de performanță specifici activității de logistică și un dashboard al departamentului care însumează principalii indicatori și oferă imaginea de ansamblu.

În funcție de tipul companiei, se pune accent pe componenta cost sau timp, în funcție de avantajul competitiv pe care îl oferă.
Q5: Care sunt 3 cei mai comuni KPIs pentru activitatea de aprovizionare-logistică?
Cei mai comuni KPIs: $ Costuri de logistică pentru bunuri vândute, # Rotații ale stocurilor, % Livrare la timp și aș adăuga și % Calitatea livrării.
Q6: Ce beneficii și ce riscuri presupune implementarea lor?

Implementarea și folosirea de KPIs aduce beneficii în departamentul de logistică și în companiile furnizorilor. Ajută la monitorizarea stării interne a companiei referitoare la capacitatea de livrare la timp și de satisfacere a nevoilor clienților și sunt un permanent indicator de evaluare a serviciilor furnizorilor.

Acest fapt permite oferirea unui feedback continuu în vederea fundamentării relațiilor cu furnizorii. Riscul principal pe care îl prezintă KPIs este concentrarea pe acțiuni reactive – monitorizare în locul celor proactive – inițiative și strategii de dezvoltare.
Q7: Cum sprijină procesele de aprovizionare-logistică managementul deciziilor și cel al inițiativelor de îmbunătățire?
Elementul cheie în luarea deciziilor de business este și va rămâne cel de cost. Departamentul de aprovizionare-logistică are ca obiectiv principal optimizarea proceselor în vederea reducerii costurilor. Ca atare, performanța în managementul logistic poate conduce la crearea unui avantaj competitv pentru business-ul propriu și influențează direct strategia de dezvoltare a companiei.
Q8: Care sunt caracteristicile ce definesc profilul unui „bun furnizor”?
Cea mai potrivită abordare în relația cu furnizorii pare să fie cea a managementului performanței care subliniază eficiența activității. Aceasta presupune o abordare strategică a relației cu furnizorii. Cred că cel mai bun furnizor este cel eficient nu cel mai ieftin! Din punctul meu de vedere, furnizorul este un partener de încredere, flexibil și proactiv, fiind preocupat constant de dezvoltarea și îmbunătățirea relației cu clienții lui.
Q9: Cum se prezintă piața de pregătire în domeniul managementului performanței pentru sectorul logistic și ce oportunități de instruire există?
Criza economică a adus în atenția tuturor companiilor componenta de cost. Nevoia de reducere a costurilor a adus în prim plan departamentul de aprovizionare-logistică și oamenii de achiziții/logistică. Din pacate, s-a constatat și o nevoie destul de mare de pregătire în domeniu, care s-a confruntat cu o ofertă aproape inexistentă cu câțiva ani în urmă. La momentul actual, cursuri de pregătire și perfecționare în managementul lanțului logistic sau al relațiilor cu furnizorii se regăsesc în portofoliul mai multor companii de training, site-uri de profil.
Q10: Care sunt temele pe care un curs de pregătire pe tema managementul performanței pentru profesioniștii în supply chain ar trebui să le abordeze?
În afară de temele generale care se abordează și care sunt incluse în agenda unui curs de supply chain, cred că este necesară accentuarea dezvoltării strategice cu furnizorii, crearea premiselor și dezvoltarea acestor relații. Strâns legate sunt în acest context tehnicile de analiză a performanței activității de aprovizionare-logistică și a metodele de evaluare a furnizorilor.

Cu o experiență de peste 8 ani în domeniul aprovizionării și achizițiilor în companii din domeniul automotive și FMCG, Cristina Bleoca este un manager specializat în achiziții și managementul lanțului logistic. Este colaborator Acumen Integrat și trainerul cursului deschis „Managementul Performanței în departamentul de Aprovizionare-Logistică: KPIs, Scorecard și Dashboard”, 24 aprilie 2013, București.

Nota: Acest interviu a fost publicat în revista Ziua Cargo în luna septembrie 2012.

Cursul deschis „Managementul Performanței în Aprovizionare-Logistică: KPIs, Scorecard și Dashboard” - 24 aprilie, Bucuresti

Cursul prezintă:
  • Sistemul de management al performanței în departamentul de Aprovizionare-Logistică;
  • Arhitectura SMP, componente și legătura dintre componente;
  • Scorecard și Dashboard pentru departamentul de Aprovizionare-Logistică;
  • Dezvoltarea unui catalog de KPIs pentru Aprovizionare-Logistică;
  • Inițiative de îmbunătățirea performanței în Aprovizionare-Logistică.
Beneficii cheie:
  • Înțelegerea proceselor de managementul performanței în departamentul de Aprovizionare-Logistică.
  • Setarea obiectivelor și a indicatorilor de performanță corespunzători departamentului.
  • Recunoașterea resurselor, stabilirea zonelor cu rezultate cheie și monitorizarea rezultatelor departamentului.
  • Identificarea modalităților de a planifica, de a calcula fluxuri diferite și de a lucra strategic.

Detalii curs: http://bit.ly/XVEkSc

Etichete: , , , , , ,
Publicat de Gabriela in: Indicatori Cheie de Performanta, Managementul Performantei, Masurarea Performantei | Nici un comentariu »

Performanta si potential. Cata atentie acordam programelor de managementul succesiunii?

2 aprilie 2013

Managementul succesiunii a devenit pentru companii o initiativa importanta. Pentru unele organizatii, acesta este un proces strategic care ofera oportunitati pentru talente sa dezvolte abilitati necesare in roluri viitoare. In alte organizatii, e privit ca un exercitiu administrativ si mai putin ca un avantaj competitiv.

Un management al succesiunii eficient permite companiilor sa reactioneze rapid la schimbare si sa reziste perioadelor dificile. Permite imbinarea capabilitatilor si aspiratiilor de cariera ale angajatilor cu strategia de afaceri a companiei si nevoia de talente.

Intr-un studiu realizat de Bersin & Associates in anul 2009, mai mult de 50% dintre respondenti au afirmat ca organizatiile lor implementeaza procese de managementul succesiunii, dar doar la nivelurile cele mai inalte de conducere. 12% dintre respondenti au apreciat ca programele de managementul succesiunii ale companiilor lor sunt integrate cu programele de managementul talentelor si mai putin de 40% dintre respondenti au afirmat ca organizatiile lor includ mid-level manageri in initiativele de planificare a succesiunii.

Un articol publicat de Institutul de Leadership & Management aduce in prim plan importanta programelor de managementul succesiunii in contextul in care campul muncii s-a transformat semnificativ in ultimii 20-30 de ani si schimbarile aparute in organizatii si societate au impactat profund carierele. Astfel, parcursul in cariera s-a modificat, oamenii talentati sunt mult mai mobili. HR-ul a trebuit sa contureze o noua perspectiva asupra angajarii, retentiei, dezvoltarii si succesiunii.

Talentele

Companiile isi regandesc abordarea fata de managementul succesiunii, planificarea carierei si angajati. Accentul e mai putin pus pe achizitia talentelor si mai mult pe retentia lor. In contextul crizei economice, mai cost-effective au fost retinerea si dezvoltarea talentelor fata de recrutarea unora noi.

In practica

Desi programele de managementul succesiunii si managementul talentelor variaza de la o organizatie la alta, tendinta este de a avea elemente esentiale comune. Companiile studiaza mediul de afaceri pentru a cunoaste trendurile si conditiile pietelor, apoi iau in considerare implicatiile talentelor in organzatiile lor. Identifica si evalueaza telentele interne, se concentreaza asupra dezvoltarii personale si planificarii succesiunii.

Instrumente pentru managementul succesiunii

Companiile implementeaza o serie de instrumente, de la software-uri sofisticate la grile mai simple, ca parte din procesul de managementul talentelor. Matricea care are in vedere atat performanta, cat si potentialul este una dintre cele mai populare alegeri: modelul 9-box.

Matricea este un instrument de management dezvoltat de GE si McKinsey. Initial, a fost folosita de GE pentru a evalua potentialul de profit in unitati de afacere diferite. De atunci a fost adaptat pentru o varietate de utilizari, inclusiv evaluarea performantei si a potentialului angajatilor.

Peste medie

„Diamant neslefuit”

  • Performanta scazuta
  • Potential ridicat
  • Este in rolul nepotrivit
  • Trebuie schimbat din rol

„Star in devenire”

  • Performanta medie
  • Potential ridicat
  • Raspunde tuturor tintelor
  • Candidatul potential pentru avansare
  • Nevoie de dezvoltare & coaching

„Star consecvent”

  • Performanta inalta
  • Potential ridicat
  • Talent
  • Candidat puternic pentru avansare in cariera
  • Inclus in initiativele strategice
  • Dezvoltare speciala, mentoring
Mediu

„Jucatorul inconsecvent”

  • Performanta scazuta
  • Potential mediu
  • Foarte probabil sa fie in rolul gresit

„Jucator cheie”

  • Performanta medie
  • Potential mediu
  • Raspunde tuturor tintelor
  • Are potential de dezvoltare

„Star actual”

  • Performanta inalta
  • Potential mediu
  • Depaseste tintele
  • Nevoie de provocari mai mari, dezvoltare, tinte ambitioase
Sub medie

„Talent cu risc”

  • Performanta scazuta
  • Potential redus

„Profesionist puternic”

  • Performanta medie
  • Potential redus
  • Raspunde cerintelor de baza

„Profesionist complet”

  • Performanta inalta
  • Potential redus
  • Acelasi tip de rol, acelasi tip de echipa

Scazuta (Nu raspunde asteptarilor)

 Medie (Raspunde asteptarilor) Inalta (Depaseste asteptarile)

Incepand cu luna aprilie, Acumen Integrat propune doua noi cursuri profesionistilor de HR: „Implementarea programelor de managementul succesiunii”, curs special conceput pentru persoanele interesate de imbunatatirea performantei, motivarea si loializarea angajatilor, respectiv  „Integrarea proceselor de managementul talentelor”, curs recomandat practicienilor de HR, Learning & Development responsabili de managementul talentului.

„Implementarea programelor de managementul succesiunii” – 23 aprilie, Bucuresti

Cursul prezinta:

  • Metrici privind succesiunea
  • Performanta vs. potential
  • Abordarea „Nine Box” si instrumente similare
  • Directii in cariera si obiective
  • Planul de dezvoltare
  • Dezvoltarea capacitatilor de leadership
  • Implementarea programelor de managementul succesiunii

Beneficii cheie:

  • Intelegerea planificarii succesiunii in pozitii cheie si pregatirea corespunzatoare a oamenilor pentru a-si afirma abilitatile.
  • Identificarea angajatilor cu potential si oferirea de oportunitati de dezvoltare a carierei pentru a le permite sa progreseze si sa preia un set mai larg de sarcini.
  • Atragerea si retinerea talentelor de top pentru a indeplini obiectivele organizatiei.

Detalii: http://bit.ly/129jCW7

 

 

Referinte:

Bersin & Associates and Center for Creative Leadership (2009), High-Impact Succession Management, disponibil la: http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/HighImpactSuccessionManagement.pdf

Groehler, L. (2012), The Succession Planning 9 Box: A Powerful Tool To Be Used Wisely, disponibil la: http://web.viapeople.com/viaPeople-blog/bid/80328/The-Succession-Planning-9-Box-A-Powerful-Tool-To-Be-Used-Wisely

Institute of Leadership & Management (2010), Succession management: building on talent, disponibil la: http://www.i-l-m.com/edge/8115.aspx?page=0

Etichete: , , , , , , , , , , ,
Publicat de Gabriela in: Managementul Performantei | Nici un comentariu »

Cum a evoluat industria de Relatii Publice – PR atunci si acum [Infografic]

29 martie 2013

Industria de PR - Atunci si acum

Sursa infografic: inkhouse (http://www.inkhouse.net/the-re-imagining-of-pr/)

Etichete: ,
Publicat de Gabriela in: Managementul Performantei | 1 Comentariu »

Studiu Acumen Integrat: „Balanced Scorecard in Romania 2013”

25 martie 2013

Acumen Integrat lanseaza studiul „Balanced Scorecard in Romania 2013” cu scopul de a identifica nivelul de intelegere si folosire a Balanced Scorecard in organizatiile din Romania. Aflat la a doua editie, studiul sprijina descrierea nivelului de maturitate si evolutia Balanced Scorecard in organizatiile din Romania.

Folosirea Balanced Scorecard a aratat in ultimii ani o dezvoltare activa. De la instrument de planificare strategica, Balanced Scorecard a castigat popularitate devenind o solutie de atingere a echilibrului intre strategie si activitatea la nivel operational, o strategie de management care ofera conducerii si angajatilor perspectiva de ansamblu si intelegerea obiectivelor si a rolurilor organizationale, un suport pentru managementul performantei.

Astfel de evolutie poate fi observata in companiile din toata lumea – dar unde se mai situeaza Balanced Scorecard in Romania?

Deoarece se doreste obtinerea unei imagini acurate referitoare la nivelul la care se afla Balanced Scorecard in Romania, in desfasurarea studiului se iau in considerare atat organizatii cu profil romanesc, cat si multinationale cu operatiuni in Romania. Varietatea raspunsurilor intre aceste organizatii permite si o comparare a intelegerii si abordarii in practica a BSC. Intrebarile sunt adresate reprezentantilor de la toate nivelurile organizationale: directori generali, manageri operationali si de resurse umane, lideri de echipa, angajati, consultanti.

Studiul se desfasoara in perioada martie – iunie 2013, rezultatele vor fi analizate, interpretate si publicate in vara 2013.

Colectarea datelor se realizeaza prin intermediul chestionarului online, disponibil spre completare publicului larg la adresa: http://www.surveymonkey.com/s/BSCnRO2013.

Completeaza chestionar online - Balanced Scorecard in Romania 2013

Toti respondentii beneficiaza de resurse complementare in managementul performantei, printre care revista Performance Management 2012 si Top 10 KPIs of 2011-2012.

Despre prima editie

Prima editie a studiului Balanced Scorecard in Romania s-a derulat in anul 2010, in perioada noiembrie 2010 – aprilie 2011, iar rezultatele au fost publicate in mai 2011. Concluziile sunt disponibile pe pagina: http://bit.ly/ID5M0H.

Rezultatele studiului Balanced Scorecard in Romania 2010 au aratat urmatoarele:

  • Motivul principal pentru care respondentii recomanda utilizarea BSC se refera la masurarea, monitorizarea si imbunatatirea performantei organizatiei, iar cel secundar la dezvoltarea strategiei.
  • Directorul general este promotorul intern al BSC in organizatie, fiind urmat de managerul de strategie si de directorul de HR.
  • Cele mai frecvente moduri de utilizare a Balanced Scorecard în organizatii sunt monitorizarea implementarii strategiei organizatiei, alinierea sistemului de management al performantei si rapoartea performantei in activitatile zilnice.
  • Lista de indicatori de performanta grupati in perspective este cea mai des folositain corelatie cu Balanced Scorecard;
  • Perspectivele Balanced Scorecard sunt folosite in organizatie in proportii diferite: 81,3% dintre respondenti au amintit perspectiva Procese Interne,  71,9% – perspectiva Financiara, 62,5% – perspectiva Clienti si 59,4% – perspectiva Oameni, invatare, inovatie si crestere.
  • Lipsa cunostintelor in domeniu, intelegerea beneficiilor si necesarul de timp alocat folosirii sunt cele mai frecvente obstacole intalnite in folosirea Balanced Scorecard in organizatie, iar comunicarea obiectivelor si sprijinul din partea directorului general sunt factori cheie de succes.

Alte evenimente de interes in domeniu:

 

Etichete: , , , , , , ,
Publicat de Gabriela in: Balanced Scorecard, Managementul Performantei, Studiu | Nici un comentariu »

Balanced Scorecard & Strategy Summit – „Cum sa” – De la indicatori cheie de performanta si indicatori cheie de risc la analiza predictiva

22 martie 2013

In cea de-a doua zi a Forumului Balanced Scorecard, sesiunile de dupa-amiaza au fost structurate in trei workshop-uri (Clinics) „Cum sa”.

The KPI Institute, reprezentat de Aurel Brudan, Fondator si CEO, a avut placerea sa organizeze unul dintre aceste workshop-uri care a avut ca obiectiv oferirea de oportunitati interactive de invatare practica tuturor participantilor. Au avut loc trei workshop-uri, desfasurate simultan si centrate pe urmatoarele teme:

  1. “Asocierea performantei cu recompensa” – Alan Fell Consultancy
  2. “De la indicatori cheie de performanta si indicatori cheie de risc la analiza predictiva” – The KPI Institute
  3. “Alinierea bugetului cu strategia” – Ibtikar Management Services.

Workshop-ul The KPI Institute a inceput cu o revizuire a instrumentelor esentiale in utilizarea Indicatorilor Cheie de Performanta, a Indicatorilor Cheie de Risc si a Analizei Prognozei, urmate de o scurta sesiune de Intrebari&Raspunsuri.

In concordanta cu centrarea atentiei pe invatarea experientiala a The KPI Institute, cea mai mare parte a timpului a fost dedicat crearii unei competitii intre participanti. Patru echipe au fost formate, fiecare dintre ele primind un set de exercitii pe care trebuiau sa le rezolve unul cate unul, cu oferirea raspunsurilor corecte si cu discutii dupa fiecare runda. Pentru fiecare raspuns corect, cele patru echipe au primit un anumit numar de puncte, anuntat la finalul fiecarui exercitiu.

Cu toate ca toti participantii au prezentat un interes mare in desfasurarea activitatii si au dezbatut fiecare raspuns corect, doar primii trei au primit premii la finalul competitiei.

Etichete: , ,
Publicat de Gabriela in: Balanced Scorecard, Evenimente, Indicatori Cheie de Performanta | Nici un comentariu »

Balanced Scorecard & Strategy Summit – Forum – Ziua 2

22 martie 2013

In cea de-a doua zi a Forumului Balanced Scorecard se continua prezentarea unor exemple practice referitoare la modul in care cadrul Balanced Scorecard poate fi pus in practica.

Printre vorbitori se numara:

  1. Dr. Dan C. Lachica, Presedinte First Philec Solar Corporation, din Filipine
  2. Adil Khalfan, Director Regional University Health Network International Programme, din Kuweit
  3. Ramana Kumar, Senior Manager Business Planning and Strategy la Banca Nationala Abu Dhabi, din EAU
  4. Pedro Pereira, Vice Presedinte Corporater Middle East, din EAU
  5. Mark Limpkin, Senior Strategy Manager Abu Dhabi General Services Company (Musanada), din EAU.

Prima prezentare a fost centrata pe modul in care implementarea Balanced Scorecard, combinata cu o varietate de modele de excelenta in afaceri a ajutat First Philec Solar Corporation sa primeasca recunoasterea “Hall of Fame” in 2010, de la Grupul Palladium.

Cel de-al doilea vorbitor a subliniat interconexiunile dintre construirea unui Balanced Scorecard si dezvoltarea unei culturi “straight talking” intr-o organizatie publica de sanatate.

Cea de-a treia prezentare a pus accentul pe importanta stabilirii unor tinte provocatoare.

Banca Nationala din Abu Dhabi nu a luat de buna pozitia de market leader. Metoda Balanced Scorecard i-a ajutat sa devina orientati spre competitie. Dupa ce au atins punctul in care sunt considerati cea mai buna banca din tara, organizatia publica tinteste acum si mai sus, avand ca obiectiv transformarea in “cea mai buna banca araba”. Organizatia se mandreste cu productivitatea, pune accentul pe imbunatatirile constante, precum si pe rolul de model pe care il are pentru alte banci si organizatii publice din toata lumea.

Cel de-al patrulea vorbitor a expus modul in care un software te poate ajuta in diferitele stadii ale implementarii strategiei:

  1. Documentarea strategiei
  2. Structurarea si clarificarea strategiei
  3. Urmarirea, revizuirea si nu il ultimul rand,
  4. Comunicarea strategiei

Cea de-a cincea prezentare a fost un model unic al unei organizatii care a beneficiat de implementarea Balanced Scorecard inca de la inceputul activitatii. In contextul in care guvernul din Abu Dhabi si-a fixat telul de intra in top 5 guverne din lume, Musanada a fost construita ca o organizatie “shared service”, avand ca obiectiv:

  • Reducerea dimensiunilor operatiunilor entitatilor guvernamentale de baza
  • Imbunatatirea calitatii serviciilor
  • Realizarea unei economii a productiei in masa.

La Musanada, strategia este inteleasa ca o serie de raspunsuri la intrebari precum care este viziunea noastra, servicii de promovare, anvergura serviciilor, metoda de obtinere de fonduri, forma de entitate, cerere, model de furnizare a serviciilor, etc.

Cateva din lectiile invatate din calatoria acestei tinere companii in implementarea Balanced Scorecard au inclus:

  • Strategia este definita la cel mai inalt nivel ca “un set de alegeri planificate”
  • Prioritatile anuale ar trebui sa fie aliniate cu perspectivele Scorecard. Competentele fundamentale au fost introduse in harta strategiei pentru a intelege mai bine maniera in care Musanada se distinge de alte companii
  • Destinatii si directii viitoare ar trebui sa fie de asemenea definite si KPIs ar trebui sa ajute la evaluarea performantei acelor trasee pe parcursul intregului an
  • Procesul strategic al managementului initiativelor ar trebui sa fie elaborat pe baza scorecard-urilor
  • Angajatii care lucreaza fie pe furnizarea de servicii, fie pe planificarea unei initiative strategice, trebuie sa stabileasca obiective si sa raporteze indicatorilor cheie de performanta a serviciului pe care il ofera.

Etichete: , , , , ,
Publicat de Gabriela in: Balanced Scorecard, Evenimente | Nici un comentariu »

Balanced Scorecard & Strategy Summit – Forum – Sesiunea 8

21 martie 2013

Un Project Manager din Consiliul Executiv din Dubai a prezentat schimbari, practici si reusite ale guvernului din Dubai referitoare la executia strategiei.

Unele dintre ideile discutate au fost:

  • Guvernul din Dubai a trecut la o entitate condusa de strategie.
  • In 2005, toate entitatile guvernamentale  au participat la dezvoltarea Planului Strategic 2015, punctul forte in implementarea strategiei din Dubai.
  • Sistemul de guvernare a fost modificat in asa fel incat sa asigure o implementare corecta – incluzand un comitet de sector, strategii de sector si echipe de sprijin.
  • Ei cascadeaza obiective prin solutii IT si raporteaza in acelasi timp; raportarea are loc de doua ori pe an si Consiliul Executiv  revizuieste elemente identificate ca fiind critice pentru strategia guvernamentala; trei procese diferite sunt integrate in acest scop:

-          Dezvoltarea rapoartelor

-          Revizuirea strategica

-          Performanta comunicata executiei strategiei

  • Ca reusite, cinci noi entitati guvernamentale au fost lansate si o serie de echipe functionale au fost instaurate; eforturile guvernului in legatura cu strategia vor continua sa se axeze pe aliniere & integrare, construirea capacitatii si managementul riscului.
  • Cand anumiti KPI bat in mai mult de un sector, se balanseaza echipe de sprijin in acest scop; de exemplu, dupa ce se incearca desemnarea unui KPI care se refera la trei sectoare diferite, s-a observat ca aceasta metoda nu functioneaza asa ca s-a format o echipa permanenta (numita posesorul KPI) in vederea incurajarii raportarii si a comunicarii dintre aceste trei sectoare.

Etichete: , , , ,
Publicat de Gabriela in: Balanced Scorecard, Evenimente | Nici un comentariu »

« Older Entries