De-a lungul timpului, au avut loc numeroase dezbateri privind aspectele asupra cărora o organizaţie, un produs sau efort de business trebuie să se concentreze: calitate sau cantitate. Această derutantă dualitate a generat discuţii în contradictoriu, deoarece reflectă perspective diferite sau, mai degrabă, aspecte diferite ale aceleiaşi perspective: cum să obţii cel mai bun rezultat utilizând o anumită resursă. Din punct de vedere economic, un rezultat maxim ar trebui atins utilizând cea mai mică cantitate de resurse necesară. Aceasta este axioma de maximizare a profitului care guvernează toate acţiunile legate de orice formă de comerţ, indiferent că este vorba de producţie sau de servicii.
La nivel individual, productivitatea se materializează, în principiu, prin atingerea de rezultate cât mai bune, depunând o cantitate optimă de efort. Susţinătorii conceptului de echitabilitate recompensează această cantitate optimă de efort, şi obiectivele corespunzătoare, oferind diverse bonusuri şi stimulente.
Ideal, în acest mod, performanţa se va concentra asupra obiectivelor, şi nu numai, însă, după cum demonstrează unele studii, acest lucru poate totodată deveni un obstacol în calea performanţei. Recompensele, bonusurile, cotele şi stimulentele pentru performanţă au numeroase efecte pozitive ce nu pot fi contestate. De exemplu, s-a dovedit că remunerarea pe baza competenţelor influenţează creşterea în cantitate a efortului la locul de muncă, dezvoltarea competenţelor şi creşterea motivaţiei la toate nivelurile organizaţionale.
În ciuda eficienţei lor în ceea ce priveşte recompensele pe merit, măsurarea performanţei şi motivarea, efectul stimulator al cotelor şi remunerarea corespunzătoare pot varia şi se pot transforma într-un factor negativ. De exemplu, în articolul lor din 2000, Sarah Bonner, Reid Hastie, Geoffrey Sprinkle şi Mark Young afirmă faptul că tipul de sarcini şi tipul planului de bonusare poate influenţa eficacitatea stimulentelor.
Acest articol nu contestă importanţa stimulentelor oferite pe baza performanţei sau utilizarea cotelor drept instrument de stimulare a performanţei, dar se concentrează mai mult să atragă atenţia asupra importanţei utilizării acestor mijloace în vederea obţinerii unui efect pozitiv maxim.
O dezbatere recentă referitoare la noile cote de productivitate stabilite la The Oregonian, aduce argumente solide, dar contradictorii. De exemplu, într-un articol din 2014, publicat de Wharton, se prezintă avantajele şi dezavantajele utilizării cotelor, accentul fiind pus asupra posibilelor efecte negative, care implică: neglijarea calităţii în scopul atingerii ţintelor; un rezultat pozitiv de scurtă durată al utilizării cotelor; modul în care acestea poate avea un „efect de plafon” asupra efortului depus de angajaţi; „efectul de clichet” sau modul în care efortul depus de angajaţi scade după atingerea obiectivelor. Conform unui articol din 2010 scris de către Mason şi Watt, o altă consecinţă negativă, semn al utilizării necorespunzătoare a metodelor de compensare, este efectul de ancorare. După cum menţionează Virginie Forest într-un articol publicat în 2009, efectele negative ale planului de remunerare pe baza performanţei sunt prezente şi în sectorul public.
Fiind în sine un mijloc excelent de stimulare a performanţei, cotele devin periculoase şi pot reprezenta un element descurajator, în momentul în care sunt utilizate necorespunzător.
Aplicarea cotelor, a planurilor de compensare şi a stimulentelor, ca orice altă măsură, trebuie analizată cu atenţie, având în vedere diferitele variabile care pot avea un efect negativ asupra relevanţei acestora şi pot influenţa performanţa globală.
Referinţe:
- Bonner, S. E., Hastie, R., Sprinkle, G. B. and\ Young, S. M. (2000), A review of the effects of financial incentives on performance in laboratory tasks: Implications for management accounting, Journal of Management Accounting Research, 12(1): 19-64, disponibil la: http://aaajournals.org/doi/abs/10.2308/jmar.2000.12.1.19
- Mason, W. and Watts, D. J. (2010), Financial incentives and the performance of crowds, ACM SigKDD Explorations Newsletter, 11(2): 100-108, disponibil la: http://dl.acm.org/citation.cfm?id=1809422
- Forest, V. (2008), Performance-related pay and work motivation: Theoretical and empirical perspectives for the French civil service, International review of administrative sciences, 74(2):, 325-339, disponibil la: http://ras.sagepub.com/content/74/2/325.short
- Dierdorff, E. C. and Surface, E. A. (2008), If you pay for skills, will they learn? Skill change and maintenance under a skill-based pay system, Journal of Management, 34(4): 721-743, disponibil la: http://jom.sagepub.com/content/34/4/721.abstract
- Tosi, H. L., Werner, S., Katz, J. P. and Gomez-Mejia, L. R. (2000), How much does performance matter? A meta-analysis of CEO pay studies, Journal of Management, 26(2): 301-339, disponibil la: http://jom.sagepub.com/content/26/2/301.short
- Knowledge@Wharton, (2014), Productivity quotas: ‘You get what you pay for’, disponibil la: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/truth-quotas-get-pay/
Sursă imagine:
- http://www.zemanta.com/blog/content-marketing-strategy-final-word-quality-vs-frequency/
Etichete: cote, Masurarea Performantei, motivarea angajatilor, motivarea personalului
