Arhiva autor Natalia » Blog Indicatori de performanta

Acumen Integrat organizează a patra ediție a Conferinței Managementul Performanței în România 2014

marți, 15 iulie 2014

Acumen Integrat anunţă cea de-a patra ediție a Conferinţei devenite tradiţie Managementul Performanței în România. Evenimentul va avea loc în perioada 23 – 25 octombrie 2014, la Hotel Ramada Sibiu.

Masterclass

Conferința reprezintă o oportunitate de a învăța de la practicieni în managementul performanței, de a genera noi idei și de a cunoaște profesioniști în domeniu, din România și de la nivel internațional. Datorită succesului de până acum, Conferința a devenit o tradiţie ajungând la a patra ediție.

Fiind un eveniment unic din perspectiva domeniului, a tematicilor abordate și a vorbitorilor, Conferința Managementul Performanței in România reunește în fiecare an practicieni în managementul performanței din diverse industrii: resurse umane, servicii profesionale, administrație publică, automotive, banking, retail, sănătate și diverse arii funcționale: IT&C, logistică, manufacturing, marketing, vânzări. Evenimentul aduce la Sibiu specialiști din sfera managementului performanței care oferă în cadrul conferinței informații legate de bune practici și abordări de succes în domeniu.

Prima zi a evenimentului, 23 octombrie, va debuta printr-un masterclass susținut în limba engleză de către Dr. Mohamed Moustafa Mahmoud. Dr. 3M va fi prezent pentru a treia oară în România, la Sibiu, prezentând o analiză de studii de caz ample, noutăți în domeniu, oferind sfaturi practice despre implementarea și utilizarea sistemelor de managementul performanței, atât la nivelul organizațiilor private, cât și al celor publice.

A doua parte a zilei va continua cu Modulul „Managementul performanței la nivel strategic”, modul de prezentări de studii de caz ale practicienilor în domeniu.

În a doua zi, 24 octombrie, conferința va continua cu Modulele „Managementul performanței la nivel operațional” și „Managementul performanței la nivel individual”.

În data de 25 octombrie vor avea loc workshopurile post-conferință: Balanced Scorecard, Indicatori de performanță și Criterii de performanță. În a doua jumătate a zilei va avea loc simularea de business „Friday Night at the ER”.

Pentru detalii despre program, vorbitori, taxă de participare, reduceri si modalități de înscriere, vă invităm să accesați site-ul oficial al evenimentului: www.conferinta.kpis.ro

Evenimentul este conceput pentru a oferi top managerilor, antreprenorilor, managerilor de strategie, de divizie sau departament, liderilor de echipe, responsabililor sau coordonatorilor de proiecte o imagine asupra practicilor de managementul performanței la toate nivelurile organizaționale în România și la nivel internațional.

Pentru mai multe informații, vă rugăm să ne contactați:

 

Anca Degeratu

Coordonator Eveniment

Tel.:+40 264 414 360

Email: [email protected]

 

Etichete:, , , , , ,
Publicat de Natalia in Evenimente, Managementul Performantei | Nici un comentariu »

Training, coaching sau mentoring?

marți, 8 iulie 2014

Training coaching mentoring

Training, coaching, mentoring sunt trei concept bine cunoscute şi utilizate în cadrul organizaţiilor. În acest context, survine următoarea întrebarea: care dintre acestea este cea mai eficientă. Un aspect demn de luat în considerare este faptul că fiecare poate reprezenta o bună opţiune pentru angajaţi, alegerea uneia dintre ele fiind influenţată de aspecte precum strategia organizaţională, obiectivele stabilite la nivel de departament şi ţintele individuale.

Trainingul este procesul pus cel mai frecvent în practică, fiecare companie având implementat un program de training pentru angajaţii săi. Unele cursuri de formare a angajaţilor au un caracter general, scopul acestora fiind însuşirea cunoştinţelor şi competenţelor de bază necesare desfăşurării activităţii, conform cerinţelor şi regulamentelor interne. Alte cursuri au un caracter specializat, scopul acestora fiind ca angajaţii să dobândească cunoştinţe şi competenţe specifice unui anumit domeniu de activitate.

Cursurile de formare sunt o metodă rapidă şi eficientă de învăţare atât din punct de vedere teoretic, cât şi practic. Acestea sunt susţinute de către formatori profesionişti, de cele mai multe ori din afara companiei, specializaţi în unul sau mai multe domenii, şi care împărtăşesc din experienţa şi cunoştinţele lor.

De cealaltă parte, coaching-ul reprezintă o abordare mai individuală şi personalizată. În timp ce cursurile de formare sunt organizate pentru grupuri de aproximativ 25 de persoane, coaching-ul este susţinut în cadrul unor grupuri mici, sau chiar la nivel individual, deoarece persoana care oferă coaching trebuie să identifice punctele slabe, punctele tari, aspiraţiile şi factorii care îi motivează pe angajaţi în vederea atingerii performanţei.

Un program de coaching se desfăşoară pe o perioadă mai lungă de timp, comparativ cu un training, având în vedere accentul pus pe determinarea şi mobilizarea personalului pentru a-şi atinge potenţialul maxim.  Acesta se adresează în special noilor angajaţi, care nu s-au integrat încă în echipa, sau celor care şi-au schimbat profesia. În ambele situaţii, coaching-ul presupune un grad ridicat de interactivitate.

Coaching-ul poate fi oferit de persoane din interiorul sau din afara companiei, dar, de regulă, acestea din urmă au o experienţă mai vastă şi sunt mai obiective.

Principala diferență dintre mentoring, training şi coaching este faptul că mentoring-ul este mai informal şi este oferit, în general, de către un angajat cu experienţă din cadrul companiei, care poate împărtăși deschis din experiența și cunoștințele sale, dobândite de-a lungul anilor.

Mentoring-ul împrumută din caracteristicile coaching-ului, dar şi din cele ale trainingului. Desfăşurat pe o perioadă mai lungă, scopul mentoring-ul este să ofere exemple de bune și rele practici bazate pe experienţă, iar uneori acesta poate surveni drept un proces spontan, care vine de la sine, asemănător unei relații de prietenie, dar al cărei principal obiectiv rămâne neschimbat: împărtășirea experienței profesionale și orientarea angajaților în aceeași direcție.

Coaching-ul, trainingul şi mentoring-ul au acelaşi scop principal: să formeze angajaţii. În funcţie de statutul fiecărui angajat în cadrul companiei şi direcţia de dezvoltare, se decide care dintre cele trei abordări este cea mai potrivită pentru fiecare în parte.

Referinţe:

  • Western, S. (2012), Coaching and mentoring, disponibil la http://www.sagepub.com/books/Book233416?q=what+is+mentoring+and+ehat+is+coaching&prodTypes=any&pager.offset=0&fs=1
  • Mukherjee, S. (2014), Corporate coaching, disponibil la http://www.sagepub.com/books/Book243120?siteId=sage-us&prodTypes=any&q=training+coaching&fs=1
  • Lynton, R. P. (2000), Training for organizational transformation, disponibil la http://www.sagepub.com/books/Book224726?q=training&prodTypes=any&pager.offset=20&fs=1

Sursă imagine:

  • http://www.freeimages.com/photo/329649

Etichete:, , ,
Publicat de Natalia in Training | Nici un comentariu »

Crowdfunding – o soluție de finanțare a afacerii

miercuri, 2 iulie 2014

Crowdfunding

Progresul înregistrat de rețelele și media de socializare a condus la numeroase transformări cu privire la modul de abordare a unei afaceri în momentul de față, ajutându-i pe antreprenori să-şi promoveze activitatea de business. Unul dintre fenomenele apărute în acest context, demn de menționat, este crowdfunding-ul.

Crowdfunding-ul este definit drept o practică de finanțare a unui proiect sau a unei afaceri prin strângerea unor sume mici de bani de la un număr mare de persoane, de regulă prin intermediul Internetului. Deși a devenit cunoscut odată cu dezvoltarea Internetului, forme ale crowdfunding-ului au existat cu mult înainte. În secolul al XIX-lea,  de exemplu, editorul american Joseph Pulitzer a lansat o campanie prin care i-a îndemnat pe americani să doneze bani pentru a ajuta financiar comisia responsabilă de ridicarea Statuii Libertăți și construirea soclului acesteia. În acest mod, s-au obținut donații de la peste 125.000 de oameni, fapt ce a făcut posibilă construirea soclului și ridicarea Statuii Libertății.

În prezent, datorită mijloacelor de comunicare existente, crowdfunding-ul este accesibil tuturor, de la liber profesioniști și companii din domeniul imobiliar la organizații non-profit. În acest context, au apărut și numeroase platforme de crowdfunding. Conform unui raport făcut public recent de către Startup Europe Crowdfunding Network, doar în Uniunea Europeană există în jur de 230 de site-uri dedicate crowdfunding-ului.

După cum se ilustrează într-un infografic ce sintetizează datele unui raport lansat de către The Crowdfunding Centre, o platformă de știri despre crowdfunding din Marea Britanie, în primul trimestru al anului 2014, la nivel global, s-au strâns 124 de milioane de dolari. Totodată, se precizează că, în aceeași perioadă, s-au lansat zilnic 325 de proiecte pentru care se dorea obținerea de finanțare prin crowdfunding.

Care sunt motivele pentru care oamenii apelează la crowdfunding? Conform aceluiași raport lansat de Startup Europe Crowdfunding Network, principalul factor este accesul relativ ușor la resurse financiare.

După cum s-a menționat anterior, acest fenomen poate reprezenta o sursă de finanțare pentru proiecte din domenii variate, de la imobiliare şi IT, la organizații caritabile. Se pare totuși că unul dintre domeniilşe care beneficiază cel mai mult de pe urma crowdfunding-ului este cultura. Acest lucru este de înțeles, având în vedere faptul că, de cele mai multe de ori, aceasta suferă cel mai mult din cauza reducerilor de buget. De exemplu, o organizație caritabilă din Marea Britanie,  The Art Fund, a lansat un proiect prin care ajută muzee din Marea Britanie să strângă fonduri pentru proiecte noi. Prin acest program, organizația îți propune să încurajeze oameni să contribuie la realizarea proiectelor pe care le găsesc interesante.

Luând în considerare aceste aspecte, se poate spune că într-adevăr crowdfunding-ul este o formă de finanțare în ascensiune ce poate oferi resursele financiare necesare pentru diferite tipuri de proiecte de afaceri, culturale sau de creaţie, care altfel ar rămâne la stadiul de proiect.

Chiar și în contextul finanțării prin apelul la comunitate, se poate determina un set de Indicatori Cheie de Performanţă (KPIs) pentru a monitoriza evoluția înspre atingerea obiectivelor stabilite. În acest scop, definirea clară a obiectivelor este foarte importantă. Exemple de KPIs ce pot fi utilizați în acest domeniu sunt: % Rata de colectare a donațiilor, $ Valoarea medie a unei donaţii, % Venit din donaţii, sau chiar % Implicarea comunității. Esențial este să se stabilească nevoile de crowdfunding şi obiectivele acțiunilor întreprinse.

Referinţe:

  • European Commission (2014), Unleashing the potential of Crowdfunding in the European Union, disponibil la http://ec.europa.eu/internal_market/finances/docs/crowdfunding/140327-communication_en.pdf
  • Startup Europe Crowdfunding Network (2014), Support services to foster the crowdfunding environment in Europe focused on web entrepreneurs – Final Report, disponibil la http://www.crowdfundingnetwork.eu/files/2014/05/20140519_Final-Report_Startup_Europe_Crowdfunding_Network.pdf
  • The Crowdfunding Centre (2014), The state of the crowdfunding nation, Global Crowdfunding’s quarterly report & review – Q1 2014 [Infographic], disponibil la http://thecrowdfundingcentre.com/?page=infographics

Sursă imagine:

  • http://www.freeimages.com/photo/952189

Etichete:, ,
Publicat de Natalia in KPIs in practica | Nici un comentariu »

Supramotivaţia – Cum influenţează aceasta performanţa organizaţiei?

vineri, 27 iunie 2014

Supramotivatia

În prezent, datorită nivelului ridicat de competitivitate din mediul de afaceri, performanţa a devenit atât un scop în sine, cât şi un deziderat pentru organizaţii. Pentru a avea succes şi performanţe la nivel organizaţional, o companie are nevoie de angajaţi motivaţi. Motivaţia generează, direcţionează şi menţine anumite comportamente în rândul angajaţilor. Cu toate acestea, ea poate foarte uşor să se transforme dintr-un factor pozitiv într-unul negativ atât pentru angajat, cât şi pentru companie.

„A fi motivat” este o expresie generală, ce a fost definită în diverse moduri de-a lungul timpului. Toate definiţiile fac însă referire la diferitele niveluri motivaţionale. Din acest punct de vedere, compania trebuie să se concentreze asupra identificării nivelului optim de motivaţie a angajaţilor, şi nu neapărat asupra stimulării angajaţilor pentru a atinge cel mai ridicat nivel de motivaţie posibil.

Se cunoaşte faptul că un angajat submotivat are performanţe slabe în realizarea sarcinilor şi atingerea obiectivelor sale. Cu toate acestea, este mai puţin obişnuit pentru o companie să ia în considerare faptul că un angajat supramotivat poate avea performanţe la fel de slabe, sau chiar mai slabe, ca un angajat nemotivat. Acest lucru este efectul presiunii pe care angajatul o pune asupra sa în momentul în care factorul motivaţional este periclitat.

Conducerea ar trebui să se gândească bine în momentul în care defineşte recompensele pentru atingerea performanţelor individuale, şi dacă le comunică angajaţilor imediat ce acestea au fost stabilite. O recompensă importantă, ca de exemplu o primă valorând cât trei salarii, sau promovarea pe un post de conducere, de cele mai multe ori face ca angajaţii să eşueze în atingerea obiectivelor. În momentul în care un factor motivaţional intern este completat de un important factor extern, toată atenţia şi eforturile angajatului vor fi canalizate exclusiv asupra acestuia din urmă, asupra atingerii obiectivului pe care factorul extern îl implică. În aceste condiţii, efortul şi presiunea devin factori de stres, care, pe termen mediu şi lung, conduc la eşec pe fondul lipsei de concentraţie, atenţiei distributive, atenţiei la detalii şi capacităţii de a reacţiona rapid. Deoarece ţintele individuale sunt stabilite în funcţie de obiectivele companiei, fiecare sarcină care nu este dusă la bun sfârşit de către angajat, înseamnă, pentru companie, un pas înapoi în ceea ce priveşte atingerea nivelului dorit de performanţă.

În procesul de identificare a factorilor care motivează angajaţii, conducerea trebuie să se asigure că ştie care sunt nevoile şi ţintele personale ale acestora. În această situaţie, dat fiind şi fenomenul de globalizare ce caracterizează societatea contemporană, avantajul pentru companie este că are loc un fenomen de uniformizare a valorilor şi nevoilor oamenilor, fapt care face identificarea lor  mult mai uşoară.

Organizaţiile pot totodată lua în calcul subperformanţa pe care o implică factorii supramotivaţionali în cazul noilor angajaţi şi oferta salarială. O ofertă mult peste nivelul pieţei face ca atenţia să fie îndreptată asupra aspectul financiar, iar acest lucru s-a dovedit a fi o soluţie neinspirată, în condiţiile în care se doreşte atingerea unui nivel de performanţă satisfăcător pe termen lung.

Strategia de a atrage un nivel optim de motivare a angajaţilor are două avantaje importante pentru organizaţie. Pe de-o parte, creşte performanţa angajaţilor, iar pe de altă parte, reduce costurile pentru organizaţie.

Referinţe:

  • Aleven, V., Bernacki, M. L. and Nokes-Malach, T. J. (2013), Fine-grained assessment of motivation over long periods of learning with an intelligent tutoring systems: Methodology, advantages and preliminary results, Springer International Handbooks of Educations, Volume 28, Pages 629-622, disponibil la http://link.springer.com/chapter/10.1007/978-1-4419-5546-3_41
  • Dornyei, Z. and Ushioda, E. (2011), Teaching and researching motivation, Routledge, Second Edition, disponibil la http://www.tesl-ej.org/wordpress/issues/volume16/ej62/ej62r3/
  • Pintrich, P. R. (2000), An achievement Goal Theory perspective on issues in motivation terminology, theory, and research, Journal of Contemporary Educational Psychology, 25(1): 92-104, disponibil la http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0361476X99910172

Sursă imagine:

  • http://www.freeimages.com/photo/641114

Etichete:, ,
Publicat de Natalia in Managementul Performantei | Nici un comentariu »

Managementul şi măsurarea performanţei capitalului uman cu ajutorul Indicatorilor Cheie de Performanţă

miercuri, 25 iunie 2014

Masurarea performantei capitalului uman

În mediul de afaceri competitiv din zilele noastre, un capital uman performant este o condiţie primordială pentru a asigura succesul activităţii unei organizaţii. Astfel, a apărut interesul pentru dezvoltarea instrumentelor de măsurare a impactului şi a valorii capitalului uman. Graficul de mai sus ilustrează câţiva dintre principalii indicatori cheie de performanţă (KPIs) privind capitalul uman, precum şi diferitele modalităţi în care aceştia pot fi utilizaţi.

KPIs pot fi folosiţi pentru a măsura şi monitoriza evoluţia obiectivelor strategice de resurse umane şi pentru a evalua eficienţa practicilor de resurse umane.

Factorii care pot influenţa alegerea aspectelor ce ar trebui raportate cu ajutorul indicatorilor de performanţă sunt:

  • Tipul organizaţiei (indicatorii sunt contextuali);
  • Factorii cheie pentru activitatea organizaţiei, de exemplu cei care contribuie în mod direct la atingerea obiectivelor strategice (controlul costurilor, inovare, serviciul clienţi etc.);
  • Accesibilitatea datelor;
  • Flexibilitatea datelor – având în vedere că se poate identifica un număr mare de KPIs, selecţia indicatorilor relevanţi, pentru ca procesul amplu de colectare, analizare şi raportare a datelor să fie uşor de gestionat, este foarte importantă.

O atenţie deosebită trebuie acordată deciziei conducerii de a corela plata angajaţilor cu atingerea ţintelor, deoarece s-a demonstrat că de multe ori angajaţii încearcă să atingă ţintele stabilite cu orice preţ, fapt ce are un impact negativ asupra altor aspecte din activitatea lor şi/sau a organizaţiei.

De exemplu, pentru a-şi atinge targetul corelat cu # Timpul de ocupare a unei poziţii vacante, un angajat al departamentului de Resurse Umane poate angaja o persoană care nu este potrivită pentru un anumit post, doar pentru a ocupa poziţia vacantă cât mai rapid posibil. Aceste comportamente negative ce pot surveni trebuie luate în considerare în momentul în care se face selecţia KPIs şi se stabilesc ţintele pentru fiecare.

Cu toate acestea, utilizarea de KPIs pentru a măsura, colecta şi analiza informaţiile corespunzătoare va îndrepta atenţia companiei asupra aspectelor care necesită îmbunătăţiri, pentru a păstra şi utiliza la maxim capitalul uman.

Referinţe:

  • Armstrong, M. (2009), Armstrong’s handbook of human resources management practice, Eleventh Edition. India: Replika Press, disponibil la http://bit.ly/TidCae
  • University of Westminster (2012), HR Key performance indicators report – March 2012, disponibil la http://www.westminster.ac.uk/action=%22/?a=151725

Etichete:, , ,
Publicat de Natalia in KPIs, KPIs in practica, Masurarea Performantei | Nici un comentariu »

Cum să îţi planifici strategia?

luni, 23 iunie 2014

Planificare strategica

Planificarea strategică reprezintă procesul prin care o organizaţie îşi defineşte starea dorită, spre care ţinteşte, şi modalitatea prin care aceasta va fi atinsă. Conform studiului – “Management Tools & Trends 2013”, realizat de către Bain & Company, aproximativ 45% dintre respondenţi au implementat un plan strategic în cadrul organizaţiei lor, gradul de satisfacţie fiind de 3.9, pe o scală de la 1 la 5 (unde 5 este nivelul cel mai ridicat).

Comparând aceste date în timp, se pare că rata de utilizare a scăzut considerabil în ultimii ani, în ciuda unui nivel constant al satisfacţiei. Cu toate acestea, planificarea strategică continuă să fie cel mai folosit instrument la nivel global.

Prin definirea strategiei organizaţionale, se trasează identitatea companiei, se stabilesc direcţiile viitoare şi priorităţile, precum şi cadrul procesului de luare a deciziilor. O planificare strategică riguroasă presupune mai multe etape care se impun a fi parcurse:

  1. Identificarea stării actuale a organizaţiei – pentru a evalua performanţa actuală a companiei se poate efectua o analiză SWOT. Aceasta ajută la identificarea punctelor tari ce pot fi transformate în factori generatori de valoare, dar şi a punctelor slabe care trebuie abordate.
  2. Analizarea mediului extern – pentru a identifica factorii externi ce pot afecta compania, ca de exemplu evoluţia economiei, factorii socio-politici, statutul industriei şi competiţia, se poate efectua o analiză a mediului. Aceasta poate oferi o perspectivă realistă asupra contextului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, creând premisele ce definesc strategia.
  3. Definirea identităţii organizaţiei: misiune, viziune, valori – definirea acestor trei elemente oferă o imagine clară asupra tipului de activităţi desfăşurate de companie, asupra scopului (misiunea), a aspiraţiilor acesteia (viziune) şi a valorilor morale. Dezvoltarea temelor strategice – acestea reprezintă principalele puncte de interes ale organizaţiei, direcţia sa strategică. Ele sunt importante pentru transpunerea viziunii în acţiuni operaţionale. Trei sau cinci teme, sunt suficiente pentru a defini strategia organizaţională.
  4. Stabilirea obiectivelor – fiecare temă strategică este împărţită în mai multe obiective pentru a monitoriza evoluţia înspre atingerea lor.
  5. Atribuirea de KPIs pentru fiecare obiectiv – cu ajutorul indicatorilor de performanţă şi prin stabilirea de ţinte, organizaţia obţine informaţii cu privire la starea actuală a performanţei şi a ţintelor care trebuie atinse.
  6. Identificarea de iniţiative – proiectele care sprijină atingerea obiectivelor.
  7. Revizuirea – planul strategic poate fi dezvoltat pe o perioadă de trei sau cinci ani, dar acesta trebuie să fie revizuit pentru a fi în concordanţă cu realitarea şi schimbările ce au loc zilnic în cadrul organizaţiei.

Rezultatele obţinute în fiecare etapă a procesului trebuie să reflecte utilizarea unor instrumente precum Starea Dorită de Evoluţie, Harta Strategică, Scorecard, Portofoliul de Iniţiative şi Planul Strategic. De asemenea, este important să se desemneze responsabilii pentru fiecare activitate sau proces în parte, cu scopul de a eficientiza gestionarea şi strategia de implementare.

Dezvoltarea unui plan strategic trebuie să ofere o vizibilitate mai bună atât pentru manageri, cât şi pentru părţile interesate din afara organizaţiei, privind activitatea şi scopul acesteia. Totodată, planul trasează o hartă pentru un progres continuu (roadmap) şi asigură consecvenţă în luarea deciziilor.

Referinţe:

  • Bain & Company (2014), Management tools and trends 2013, disponibil la http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Management_Tools_%26_Trends_2013.pdf
  • DAS (2001), Strategic Planning Guide, disponibil la http://das.ct.gov/hr/Strategic_Planning/Strategic_Planning_Guide.pdf

Sursă imagine:

  • http://www.freeimages.com/photo/1360591

Etichete:, ,
Publicat de Natalia in Managementul Performantei | Nici un comentariu »

Ce motivează agenţii de vânzări?

miercuri, 18 iunie 2014

Motivaţia se materializează, în general, într-un nivel mai ridicat de performanţă şi eficienţă, indiferent de natura activităţii desfăşurate. Datorită motivaţiei, oamenii reuşesc să acţioneze în vederea atingerii obiectivelor trasate pe plan profesional sau personal.

Motivaţia poate fi intrinsecă sau extrinsecă. În ceea ce priveşte motivaţia extrinsecă, pentru a motiva o persoană la locul de muncă, organizaţiile adoptă diferite strategii, conştientizând faptul că un angajat nemotivat, sau slab motivat, poate avea un impact asupra performanţei generale a organizaţiei. Acesta este şi cazul directorilor de vânzări, care trebuie să îşi motiveze echipa de agenţi pentru ca aceştia să îşi atingă atât ţintele, cât şi obiectivele.

Strategiile de motivare a agenţilor de vânzări variază de la bonusuri şi alte prime în funcţie de performanţă, la implicarea acestora în procesul de luare a deciziilor, după cum se menţionează şi în infograficul privind modalităţile de motivare a reprezentanţilor de vânzări, disponibil pe Salesforce.com. Aceşti factori motivaţionali pot fi clasaţi în două categorii: stimulente financiare şi stimulente nefinanciare.

 Click pe imaginea de mai sus pentru vizualizarea întregului infografic

Aşa cu a fost demonstrat de un studiu pe tema factorilor care motivează agenţii de vânzări din industria farmaceutică, efectuat de către Dr. M. Wiese şi Dr. R. Coetzee de la Universitatea din Pretoria, banii nu reprezintă singurul aspect ce motivează angajaţii. Astfel, organizaţiile ar trebui să propună un plan de stimulare a agenţilor, care să propună şi altceva în afară de bani. Managerii ar trebui să recunoască rezultatele angajaţilor sau ale echipei, să sprijine şi să încurajeze iniţiativele reprezentanţilor de vânzări. În plus, aceştia ar trebui să ofere coaching şi feedback în timp real.

Motivarea agenţilor de vânzări se poate dovedi o activitate complexă pentru management, dat fiind faptul că oamenii sunt diferiţi şi, în acelaşi timp, motivaţi de factori diferiţi. Pentru a-şi motiva echipa de agenţi şi pentru a-i face pe membrii echipei să atingă un nivel ridicat de productivitate, managerii de vânzări trebuie să îşi adapteze strategia de motivare la nivel individual.

Articolul scris de Thomas Steenburgh şi Michael Ahearne, publicat în Harvard Business Review, subliniază tocmai această diferenţă, făcând referire la 3 tipuri de agenţi de vânzări, şi anume:

  • Întârziatul (the laggard) – are nevoie de sprijin în atingerea ţintelor;
  • Performerul de bază (the core performer) – se bucură de cea mai puţină atenţie, dar este cel care, de regulă, îşi atinge obiectivele stabilite, în special dacă este motivat corespunzător; majoritatea agenţilor de vânzări fac parte din acestă categorie;
  • Vedeta (the star) – agentul care depăşeşte ţintele stabilite.

Pe baza acestei tipologii, se propune totodată abodarea diferită a modului de stabilire a planului de bonusare pentru fiecare tip în parte. Astfel:

  • Pentru „întârziaţi”, planul ar trebui să includă bonusuri trimestriale şi să facă apel la presiune socială;
  • Pentru performeri, planul de stimulare ar trebui să se bazeze pe ţinte mai complexe şi competiţii în ceea ce priveşte vânzările;
  • Pentru „vedete”, programul de bonusare ar trebui să presupună comisioane pentru depăşirea ţintelor şi neplafonarea salariilor.

Cu toate că, într-adevăr, stimulentele financiare sunt importante, şi nu ar trebui desconsiderate, se pare că la fel de importante sunt stimulentele nefinanciare, având în vedere scăderea numărului de angajaţi motivaţi exclusiv de recompense de ordin financiar. Astfel, directorii de vânzări ar trebui să se concentreze mai mult asupra factorilor motivaţionali nefinanciari. În final, motivaţia poate duce la o creştere a performanţei şi, de ce nu, la o rată de retenţie a angajaţilor mai ridicată. Motivaţia agenţilor de vânzări ar trebui stimulată de către manageri prin strategii precum recunoaşterea rezultatelor obţinute, oferirea de feedback şi încurajarea agenţilor în luarea iniţiativei.

Referinţe:

  • Austin, D. (2013), How to Motivate Sales People [Infographic], disponibil la http://blogs.salesforce.com/company/2013/03/how-to-motivate-sales-people-infographic.html?d=70130000000tVN0
  • Steenburgh, T. and Ahearne, M. (2012), Motivating Salespeople: What Really Works, disponibil la http://hbr.org/2012/07/motivating-salespeople-what-really-works/ar/1
  • Wiese, M. & Coetzee, R. (2013), The importance of non-financial motivators to pharmaceutical sales representatives: A demographic study, disponibil la http://repository.up.ac.za/bitstream/handle/2263/21840/Wiese_Importance%282013%29.pdf?sequence=1

Etichete:, ,
Publicat de Natalia in Managementul Performantei | Nici un comentariu »

Factori care influenţează adoptarea unui Balanced Scorecard

luni, 16 iunie 2014

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard-ul (BSC), conceput de către Robert Kaplan şi David Norton în 1992 pentru a le oferi managerilor o modalitate de transpunere a strategiei într-un set de măsurători de ordin financiar şi non-financiar, este cu siguranţă una dintre cele mai populare metode folosite pentru un sistem de management al performanţei.

De la apariţia conceptului de BSC şi până în prezent, s-au efectuat o multitudine de studii pe această temă. O temă aparte, studiată de cercetători de-a lungul timpului, este legată de factorii care influenţează adoptarea unui Balanced Scorecard în cadrul unei organizaţii.

În lucrarea sa “Diffusion of innovations”, Everett M. Rogers vorbeşte despre trei categorii de factori ce influenţează probabilitatea ca o firmă să adopte un element inovator, precum BSC, şi anume:

  • Trăsăturile de leadership ale conducerii organizaţiei – implicarea managementului de top sprijină angajamentul şi oferă suport în vederea inovării;
  • Trăsăturile interne ale organizaţiei – departamentele financiare influenţează efectul pe care îl are implementarea BSC. Nivelul de comunicare care există între departamente are, de asemenea, un efect asupra adoptării acestuia;
  • Trăsăturile externe ale orgaizaţiei – de exemplu, un mediu foarte competitiv poate stimula inovarea.

Conform unui studiu efectuat în 2008 de către Wu şi colegii săi, citat de către Tanyi (2011), formarea organizaţională şi disponibilitatea resurselor IT reprezintă factori organizaţionali interni care, la rândul lor, influenţează adoptarea BSC.

În studiul lor din 2000, citat de către Braam şi Nijssen (2008), Hoque şi James au folosit date provenind de la întreprinderi din Australia pentru a testa următoarea ipoteză – utilizarea BSC este legată de mărimea organizaţiei, etapa ciclului de viaţă a produselor sale şi poziţia sa pe piaţă. Rezultatele studiului au arătat faptul că BSC este utilizat mai mult în companiile mari, iar în cazul companiilor având produse lansate recent pe piaţă, înregistrând o creştere rapidă în etapa iniţială a ciclului de viaţă, şansele de adoptare a BSC sunt mult mai mari.

Discuţiile pe tema factorilor care influenţează adoptarea unui BSC au reflectat diferitele perspective care au existat de-a lungul timpului, dar numeroase studii au subliniat importanţă resurselor interne şi a spiritului de conducere în vederea iniţierii şi sprijinirii unui astfel de proiect.

Referinţe:

  • Tanyi, E. (2011), Factors influencing the use of Balanced Scorecard, Hanken School of Economics, disponibil la https://helda.helsinki.fi/bitstream/handle/10138/26702/tanyi.pdf?sequence=4
  • Braam, G. and Nijssen, E. (2008), Exploring the antecedents of Balanced Scorecard adoption as a performance measurement and strategic management system, Radbound University Nijmegen, disponibil la http://www.ru.nl/publish/pages/516298/nice_08115.pdf
  • Rogers, E. M. (1995), Diffusion of innovations, Fourth Edition, disponibil la http://books.simonandschuster.com/Diffusion-of-Innovations-4th-Edition/Everett-M-Rogers/9781451602470

 

Sursă imagine:

  • http://www.freeimages.com/photo/495550

Etichete:, ,
Publicat de Natalia in Balanced Scorecard | Nici un comentariu »