Articole etichetate cu ‘tinte’
Forumul Balanced Scorecard Arabia Saudita 2011 – Corespondenta din Riad – Ziua 3 in imagini
marți, 6 decembrie 2011Forumul Balanced Scorecard Arabia Saudita 2011 – Corespondenta din Riad – Ziua 2 in imagini
luni, 5 decembrie 2011
Forumul Balanced Scorecard Arabia Saudita 2011 – Corespondenta din Riad – Ziua 1
duminică, 4 decembrie 2011eab group si smartKPIs.com se alatura pentru a doua oara in acest an eforturilor, in calitate de parteneri media, organizatorilor Forumului Balanced Scorecard Arabia Saudita 2011, IIR Middle East, cu scopul de a oferi un eveniment de exceptie in managementul performantei. Acumen Integrat, in calitate de partener al eab group la nivel international, va prezenta in urmatoarele zile informatii actualizate de la Forumul Balanced Scorecard Arabia Saudita 2011.
Forumul Balanced Scorecard Arabia Saudita 2011 este al doilea eveniment organizat in anul 2011 in Orientul Mijlociu, dupa evenimentul care a avut loc in Dubai in aceasta primavara. Evenimentul a reunit vorbitori si facilitatori reputati in strategie si managementul performantei, precum si un numar semnificativ de companii private si autoritati din regiunea de Sud-Est a Asiei.
Principalul eveniment din cadrul Forumului Balanced Scorecard Arabia Saudita 2011, care se desfasoara intre 4 si 5 Decembrie, este dedicat unui Masterclass facilitat de catre Dr. David Norton si Dr. Robert Kaplan. Pe parcursul primei zile de Masterclass, initiatiorii conceptului modern de Balanced Scorecard, au abordat o serie de subiecte importante referitoare la Executia Strategiei, printre care:
- Procesul de executie a strategiei;
- Rolul Biroului de Management al Strategiei;
- Importanta selectarii de KPIs semnificativi, a stabilirii de tinte provocatoare si selectarea si finantarea initiativelor strategice.
Una dintre temele centrale ale zilei a fost prezentarea utilizarii in practica a Balanced Scorecard prin intermediul studiului de caz “Volkswagen do Brasil”.
Studiul de caz discutat a fost un exemplu de bune practici in implementarea Balanced Scorecard. Compania a excelat atat in procesul de implementare a Balanced Scorecard, cat si in mijloacele eficiente si eficace de comunicare a strategiei tuturor angajatilor si construirii unei culturi organizationale inspirationale bazate pe o continua imbunatatire a performantei.
Un alt moment important al zilei a fost recunoasterea primita de catre Dr. David Norton si Dr. Robert Kaplan pentru eforturile depuse in sustinerea și consilierea Politiei din Dubai in misiunea acesteia de implementare a unui sistem de management al performantei eficient si puternic bazat pe Balanced Scorecard.
Ziua s-a incheiat cu o sesiune de Intrebari si Raspunsuri in timpul careia publicului i s-a dat posibilitatea de a purta un dialog deschis cu cei doi specialisti cu privire la provocarile implementarii si utilizarii in practica a Balanced Scorecard.
Ramaneti conectati la IndicatoridePerformanta.ro pentru informatii actualizate de la Forumul Balanced Scorecard Arabia Saudita 2011!
Forumul Balanced Scorecard Arabia Saudita 2011 – Corespondenta din Riad – Ziua 1 in imagini
duminică, 4 decembrie 2011
Utilizarea unui glosar in Managementul Performantei
luni, 27 iunie 2011
Unele dintre cele mai dezbatute probleme in discutiile despre managementul performantei, atat online, cat si in cadrul conversatiilor offline, sunt:
- Care este diferenta dintre o misiune si o viziune?
- Ce reprezinta un KPI? Prin ce se diferentiaza de o unitate de masura?
- Care este diferenta dintre Factorii Cheie de Succes si Indicatorii Cheie ai Rezultatelor?
Discutiile sunt in general axate pe clarificarea unor concept precum: Declaratia de Misiune, Declaratia de Viziune, Scop, Obiective, Obiective S.M.A.R.T., Factori Critici de Succes, Valoare, Indicator Cheie al Rezultatelor (KRI), Metrici, Masuri de performanta, Indicator de Performanta, Indicator Cheie de Performanta (KPI), Initiativa si Milestone.
Ridicarea unor astfel de probleme si angajarea in discutii pentru a le clarifica, reprezinta un lucru pozitiv. Este suprinzator faptul ca sunt exprimate foarte multe puncte de vedere diferite privind similitudinile sau diferentele dintre aceste concepte.
Un aspect interesant il constituie faptul ca, in general, asemenea discutii au loc in afara spatiului organizational al firmei. Aceste lucruri se intampla datorita faptului ca se asteapta ca in interiorul organizatiei, personalul sa fie familiarizat si sa inteleaga aceste concepte. Din acest motiv, astfel de discutii sunt evitate in interiorul organizatiei.
Consecinta logica a acestei idei, este faptul ca daca aceste discutii au loc in afara firmei, personalul companiei respective inca are nevoie de o clarificare a acestor concepte, clarificare ce nu a fost realizata in cadrul firmei.
In timp ce impartasirea ideilor este benefica pentru informarea individuala, in cadrul unei organizatii, lucrurile sunt diferite. Desi diversitatea opiniilor este binevenita pentru a exista o comunicare eficienta, este nevoie de un mod unitar de percepere si intelegere a termenilor cheie, care sa fie folosit in cadrul companiei.
Cu toate acestea, alcatuirea unor glosare de termeni, constituie mai degraba o exceptie decat o practica in sistemele de management al performantei. Si acest lucru este unul suprinzator, tinand cont de faptul ca beneficiile, raportate la rata efortului, sunt dintre cele mai mari dintre componentele sistemului.
Posibilele beneficii ale utilizarii unor astfel de glosare sunt:
- Claritatea conceptuala – Aceste glosare faciliteaza o intelegere clara a nuantelor pe care le pot presupune conceptele folosite in managementul performantei;
- Stabilirea unui lexic al corporatiei – Furnizeaza un singur punct de referinta pentru a clarifica terminologia utilizata in cadrul organizatiei;
- Construirea unei perspective – Releva imaginea elementelor care pot fi folosite ca parte componenta a sistemului de management al performantei si aduce in discutie relatia dintre aceste elemente.
Efortul realizarii glosarelor ar trebui sa fie minim, deoarece acestea contin in medie 50-80 de termeni, cu cate 1 sau 2 paragrafe explicative.
Unul dintre exemplelele mele favorite ilustrand importanta clarificarii conceptelor cu ajutorul unui glosar este manualul TOGAF 9, continand Suportul de lucru al Open Group Architecture. In cadrul versiunii 8.1.1 a manualului, glosarul este o componenta a Bazei de Resurse (adaugata manualului). In ultima editie (9), glosarul este integrat in prima parte a manualului: Introducerea. El constituie al treilea capitol al acestei prime parti, dupa Privire de Ansamblu (Capitolul 1) si Clarificarea conceptelor fundamentale (Capitolul 2). Glosarul nu mai reprezinta o anexa, ci dimpotriva, o componenta individuala a manualului, inclusa in partea introductiva pentru a facilita intelegerea restului manualului.
Poate ca implementarea managementului performantei ar trebui sa beneficieze de o abordare similara, prin perceperea glosarului nu ca pe o componenta aditionala, ci ca un pas fundamental.
In ultimul rand, vreau sa reliefez faptul ca nu informatiile scrise conteaza, ci intelegerea si folosirea corecta a acestora. Cu toate acestea, orice mic ajutor in clarificarea conceptelor si crearea unei priviri de ansamblu conteaza. In timp ce strategia de management este comparata cu un safari dintr-o savana (Mintzberg et al., 2005), gasirea propriului drum in managementul performantei seamana mai mult cu o expeditie in jungla. Abundenta teoriilor, a suportului de lucru, a conceptelor si a termenilor este mult mai densa si necesita o serie de abilitati pentru a te putea descurca. Glosarele realizate au capacitatea de a reduce aceasta complexitate. De asemenea, este vorba despre dobandirea mai multor abilitati, pe masura ce nivelul de complexitate creste.
Referinte
Mintzberg, H., Lampel J. & Ahlstrand, B. (2005), Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management, London, UK, Financial Times-Prentice Hall.
The Open Group (2009), TOGAF version 9, Van Haren Publishing, Zaltbommel.
Stabilirea tintelor, gatitul fripturii si folosirea termometrelor
joi, 17 februarie 2011Stabilirea tintelor poate fi relativ usoara daca se doreste – se alege un numar, se transforma in tinta, iar apoi se lupta pentru atingerea acestuia. Totusi, alegerea unui numar nu este suficienta pentru stabilirea unei tinte, acest proces fiind unul mai complex.
Unul dintre primele lucruri care trebuie clarificate in cazul folosirii tintelor este motivul pentru care acestea sunt utilizate. Raspunsul ar putea parea unul destul de simplu: pentru a facilita obtinerea rezultatelor. Si totusi, exista mai multe motive pentru care tintele sunt folosite.
Una din metaforele mele preferate in raport cu folosirea tintelor este metafora termometrului. Acest instrument este folosit in multe feluri:
- Pentru a verifica daca temperatura se incadreaza intre anumite limite. In medicina, 37 ° Celsius / 98.6 ° Fahrenheit este considerata ca temperatura medie optima a unui corp sanatos. Intr-un fel, poate fi considerata o tinta, in orice caz, una flexibila, bazata pe un interval ce variaza in jurul acelei temperaturi.
- Pentru a se asigura atingerea unei anumite valori. De exemplu, anumite feluri de mancare trebuie preparate la o anumita temperatura, in functie de reteta. In astfel de cazuri, trebuie sa fie atinsa temperatura-tinta pentru ca mancarea sa fie gatita corect.
In mod similar, in domeniul afacerilor, tintele pot fi stabilite pentru mai multe motive:
- Invatare – tintele asigura un bun punct de referinta pentru evaluarea realizarilor si compararea rezultatelor.
- Motivarea obtinerii unor rezultate bune – pe baza principiilor incorporate in teoria stabilirii obiectivelor.
- Control si asigurarea cooperarii – pentru a verifica atingerea unor anumite rezultate, ca parte a realizarii cu succes a unui plan de afaceri.
In timp, ultimele doua motive au pus in umbra aspectul referitor la invatare in stabilirea tintelor. S-au dovedit a fi foarte folositoare pe termen scurt, iar acordarea de bonusuri bazate pe atingerea tintelor a devenit norma in afaceri. Totusi, in multe cazuri, impactul pe termen lung este mai putin pozitiv. Criza financiara globala reprezinta doar un exemplu al manifestarii acestei gandiri in practica.
Revenind la metafora termometrului, este ca si cum am folosi termometrul doar pentru a verifica temperatura fripturii gatite (pentru satisfacerea pe termen scurt a senzatiei de foame), fara a monitoriza si temperatura corpului, pentru a verifica beneficiile pe termen lung din punctul de vedere al sanatatii. In practica (medicina si industria prelucratoare), nu este cazul – folosirea termometrelor se realizeaza in egala masura pentru invatare si asigurarea cooperarii. In administrarea afacerilor, este ca si cum am fi uitat de aspectele invatarii ce fac parte din stabilirea tintelor… Atingerea tintelor pentru recompense si recunoastere reprezinta, de fapt, norma.
Implicatiile la nivel cultural sunt importante. Tintele pentru control, in multe cazuri, reies in urma unei combinatii periculoase intre lacomia umana si comportamentul mecanic. Aceasta perspectiva, combinata cu un management al riscurilor ineficient, reprezinta unul din factorii care au contribuit la disparitia multor organizatii din istoria recenta. Obtinerea unei fripturi bune este in general mai usoara si mai atragatoare decat monitorizarea sanatatii si invatarea despre noi insine.
Din fericire, corpul are abilitatea de a-si regla singur temperatura. Organizatiile, pe de alta parte, nu au un sistem matur de autoreglare, datorita nivelului relativ scazut de sofisticare al culturilor organizationale din zilele noastre. Ca rezultat, stabilirea tintelor pentru recompensare pare a fi o relicva a managementului din secolul al 19-lea, o reflectie a incapacitatii noastre de a gasi echilibrul potrivit in organizatii. In definitiv, au fost necesare sute de ani pentru ca termometrul sa evolueze in forma sa curenta. Managementul stiintific are o existenta de mai putin de 100 de ani. Asadar, poate este doar o chestiune de timp.
