Articole etichetate cu ‘KPIs Marketing’

Recenzie: Marketing and the Bottom Line de Prof. Tim Ambler – partea a doua

luni, 26 martie 2012

In continuarea recenziei cartii profesorului Tim Ambler, Marketing and the Bottom Line, va fi analizat un subiect foarte interesant in contextul specific al masurarii performantei in marketing si cel general al masurarii performantei, care reprezinta procesul efectiv al evaluarii performantei.

Atunci cand se descrie un proces de masurare a performantei sau un sistem de management, este esentiala determinarea nivelului de maturitate a sistemului, pentru a avea o imagine clara cu privire la asteptarile generate de evaluare si la ceea ce se poate face pentru a imbunatati sistemul in sine si pentru a-i creste complexitatea.

Profesorul Tim Ambler identifica cinci etape posibile de evaluare a performantei in marketing, dupa cum urmeaza:

1.  Nicio evaluare

Aceasta abordare caracterizeaza companiile in care ideea evaluarii performantei in marketing nici nu a aparut, cauzele posibile pentru acest lucru fiind faptul ca marketing-ul nu este vazut ca avand nevoie de atentie din partea managementului de top sau ca lucrurile merg atat de bine pentru companie, incat nu este loc pentru schimbari sau pentru evaluari critice de maketing. Cu toate acestea, ceea ce neglijeaza aceste companii este dat de conditiile de marketing care se pot schimba in mod imprevizibil si care pot astfel sa ia compania prin surprindere si, in final, sa duca la daune considerabile.

2.  Evaluarea de marketing, din perspectiva financiara

In acest caz, managementul de top este, in general, preocupat de valorile financiare, ceea ce duce la evaluarea marketing-ului si a altor functii prin raportare la venituri, profit si, in unele cazuri, la valoarea brand-ului. In acest context, punctul slab este ca evaluarea financiara nu include evaluarea surselor fluxului de numerar si ca nu indica decat efectele si nu cauzele acelor efecte.

3.  Mix-ul indicatorilor financiari si non-financiari

In aceasta etapa, managementul realizeaza ca utilizarea singulara a indicatorilor financiari nu este suficienta si, prin urmare, sunt introdusi indicatori non-financiari in cadrul functiilor companiei, inclusiv marketing. Desi ofera o perspectiva mai larga asupra performantei, aceasta situatie presupune, de obicei, lipsa unui echilibru al volumului de indicatori aplicati. Daca nu este realizata cu atentie, masurarea poate duce la noi cerinte si intrebari, la introducerea unor noi indicatori etc., pana cand sistemul devine coplesitor si confuz, deoarece valoarea pe care o adauga este limitata de eforturi.

4.  Dezvoltarea unui focus catre piata

In acest moment, varietatea coplesitoare de indicatori (atat financiari, cat si non-financiari) este simplificata de catre management si este selectata o colectie de indicatori, pentru a oferi o imagine unitara si coerenta a pietei. In timp ce promoveaza o abordare mai orientata si mai rationala, problema din aceasta etapa ramane nesiguranta faptului ca acesti indicatori sunt cei potriviti. Autorul argumenteaza ca se poate intampla ca agentii de marketing sa prefere utilizarea indicatorilor familiari, ceea ce poate fi un lucru bun, daca scopul este de a mentine date comparabile, insa poate fi un lucru rau, daca nu se analizeaza precis relevanta acelor indicatori, pentru cazul specific al companiei.

5.  Adoptarea unei abordari stiintifice pentru masurarea performantei

Aceasta etapa presupune un proces cu atat mai rational si rafinat de selectare a indicatorilor de performanta, prin aplicarea analizei matematice si calitative asupra bazei de date de indicatori anteriori si actuali, cu scopul de a oferi cea mai scurta si mai relevanta lista. Acolo unde este posibil, analiza ar reflecta care dintre indicatorii utilizati anterior sunt cei mai potriviti pentru a anticipa performanta actuala si, cu toate ca nu se poate garanta ca pot anticipa performanta viitoare, poate fi un bun punct de plecare pentru pregatirea grupului celor mai reprezentativi indicatori, din care managementul de top poate sa aleaga.

Cele cinci etape ale dezvoltarii performantei in marketing

Sursa: adaptare dupa Ambler (2003)

 

Referinte

Ambler, T. (2003), Marketing and the Bottom Line. The marketing metrics to pump up cash flow, editia a II-a, Prentice Hall, London, UK.

Etichete:, , , , , , , ,
Publicat de Gabriela in Masurarea Performantei | Nici un comentariu »

Recenzie: Marketing and the Bottom Line de Prof. Tim Ambler – prima parte

joi, 15 martie 2012

Metafora elefantuluiProfesorul Tim Ambler, din cadrul London Business School, este una dintre cele mai mari autoritati privind masurarea performantei in marketing si analiza impactului pe care marketing-ul il are asupra finantelor. In cartea sa intitulata Marketing and the Bottom Line, publicata in 2003, el cerceteaza aspecte precum indicatori in marketing, performanta mixului de marketing, performanta in inovatie si valoarea brandului.

Unul dintre subiectele analizate in detaliu aduce in prim plan valoarea brandului si masurarea valorii brandului. Ambler ridica problema confuziei dintre acesti termeni, valoarea brandului fiind „un concept atat de vast, incat oamenii cu greu il pot descrie” (Ambler, 2003: 41) si apeleaza la metafora elefantului.

Aceasta metafora este sugestiva in a demonstra de ce managerii de top nu acorda atentia corespunzatoare valorii brandului: „perspectiva pe care o ai asupra elefantului este limitata, daca esti calare pe el”. La fel ca un elefant aflat in lupta, valoarea brandului este mijlocul prin care se obtine o cota de piata mai mare, neglijand cu usurinta bunastarea elefantului in sine.

Incercand sa explice mai bine ceea ce inseamna valoarea brandului, autorul afirma ca aceasta reprezinta bunul in sine, in timp ce evaluarea brandului, cota de piata s.a.m.d. sunt indicatori ce pot fi utilizati pentru a masura si cuantifica bunurile. In conditiile in care valoarea brandului este asociata mai mult cu dimensiuni ca loialitatea fata de brand sau gradul de constientizare a brandului si bunuri care sunt proprietate intelectuala (de exemplu, marci inregistrate), de ce este atat de importanta din punct de vedere financiar? Raspunsul la aceasta intrebare se gaseste in definitia valorii brandului, enuntata din perspectiva unui contabil: „valoarea brandului reprezinta bunurile intangibile obtinute prin activitati anterioare de marketing care nu au fost transformate inca in profit” (Ambler, 2003: 47). Acesta este motivul pentru care multe metode de evaluare a brandului se bazeaza pe reducerea viitoarelor fluxuri de numerar, care sunt considerate ca fiind generate de investitiile facute in marketing sau in brand.

In ceea ce priveste metodele de evaluare a brandului, autorul desfasoara o analiza a unora dintre cele mai cunoscute metode de masurare a valorii brandului, precum BrandAsset Valuator, dezvoltata de Young si Rubicam sau modelul Brand Evolution, al Ipsos-ASI. Cu toate acestea, autorul puncteaza dificultatea de a masura valoarea brandului in mod direct, prin analiza atitudinilor clientilor fara de brand, cu ajutorul chestionarelor sau a altor tehnici similare, deoarece este greu de patruns in mintea consumatorilor si de a „numara sinapsele privind brandul” (Ambler, 2003: 62). Mai mult decat atat, astfel de masuratori trebuie realizate cu precautie, in sensul interpretarii precise a datelor si a subiectivitatii respondentilor.

Mai departe, autorul propune utilizarea unor elemente reprezentative, care sa ofere o imagine mai sigura si mai complexa asupra valorii brandului. Aceste elemente se impart in trei categorii – intrari, indicatori intermediari si comportamente – si includ aspecte precum:

  • Indicatori referitori la mixul de marketing, precum volumul de publicitate (ca intrare);
  • Gradul de constientizare a brandului, calitatea perceputa, gradul de satisfactie a clientilor (ca indicatori intermediari);
  • Valoarea vanzarilor sau retentia clientilor (ca indicatori ai comportamentului).

O idee interesanta care rezulta din argumentele lui Ambler privind valoarea brandului este faptul ca aceasta valoare face diferenta dintre marketing si vanzari. Daca marketing-ul reprezinta investitia resurselor in speranta ca in timp vor genera vanzari, vanzarile reprezinta obtinerea rapida de venituri si profit. Din aceasta diferenta de perspectiva rezulta una dintre cele mai periculoase greseli in evaluarea performantei de marketing – masurarea beneficiilor potentiale ale investitiei de marketing inainte ca aceasta sa aiba impact asupra cifrelor de vanzari.

In concluzie, din argumentarea lui Ambler privind valoarea brandului pot fi trase urmatoarele concluzii:

  • Nu trebuie confundata valoarea (valoarea brandului) cu masurarea sa (evaluarea brandului);
  • Evaluarea brandului trebuie realizata cu precautie, pentru a obtine o perspectiva multidimensionala si pentru a depasi limitele chestionarelor aplicate clientilor;
  • Timpul este esential pentru a determina cu precizie impactul investitiilor de marketing asupra evaluarii brandului, a vanzarilor si asupra profitului.

 

Referinte

Ambler, T. (2003), Marketing and the Bottom Line. The marketing metrics to pump up cash flow, editia a II-a, Prentice Hall, London, UK.

Etichete:, , , , , , , , , ,
Publicat de Gabriela in Masurarea Performantei | Nici un comentariu »

5 indicatori de analiza a portofoliului de clienti

vineri, 12 noiembrie 2010

Sorina MoneAdesea se intampla sa ne confruntam cu situatii paradoxale in relatia cu clientii si pe care sa nu avem capacitatea de a ni le explica.

Spre exemplu, stim care ne sunt clientii importanti, cu cele mai mari achizitii si cu care exista relatii de durata, dar rareori ne gandim cum ne-ar afecta activitatea daca am pierde unul sau cativa astfel de clienti importanti. Si cand se intampla chiar sa-i pierdem, ne aflam intr-o situatie problematica al carei nivel de gravitate nu l-am anticipat, sau cel putin nu foarte precis.

Pentru a preintampina astfel de situatii, folosirea de indicatori de performanta in relatia cu clientii poate fi de un real ajutor, bineinteles, dublata de analize calitative de tipul discutiilor periodice cu clientii, monitorizarea succesului acestora in cadrul pietei etc, fara de care imaginea de ansamblu nu poate fi completa.

Dintre multitudinea de exemple de indicatori de analiza a portofoliului de clienti, as sugera o suita de cinci indicatori care reflecta dintr-o perspectiva financiara cum apar clientii nostri si cat de importanti sunt acestia in activitatea companiei. Acestia proiecteaza o analiza atat la nivel individual (fiecare client in parte), cat si la nivel agregat (al intregului portofoliu de clienti). Evident, acolo unde este relevant, analiza poate fi efectuata la nivel de categorii de clienti (categorii geografice, clienti pentru un anumit produs/serviciu etc.).

Intr-un proces gradual, s-ar incepe cu analiza aportului clientilor la cifra de afaceri realizata de companie. In acest context, doi indicatori ar fi relevanti: Expansiunea contului de client si Cifra de afaceri realizata de primii 3 clienti.

Expansiunea contului de client

Masoara gradul la care cresc relatiile de afaceri cu clientii existenti, mai exact, procentul cu care creste cifra de afaceri realizata in raport cu acestia. Concret, cifra de afaceri realizata cu clientii existenti in perioada curenta este raportata procentual la cifra de afaceri realizata cu clientii existenti in perioada anterioara. Este recomandata calcularea acestui indicator pentru fiecare client important, care are un anumit istoric in relatia cu compania, pentru a urmari practic dinamica acestei relatii, cum a reusit compania sa intensifice volumul si valoarea vanzarilor in relatia cu acel client.

In mod evident, este de dorit ca acest indicator sa fie, cat mai mult posibil, intr-un trend ascendent.

Cifra de afaceri generata de primii 3 clienti

Masoara procentul din cifra de afaceri totalizata de primii 3 clienti (din punctul de vedere al valorii achizitiilor realizate de acestia). E important de monitorizat pentru ca desi e de dorit ca fiecare client sa achizitioneze cat mai mult, daca afacerea se bazeaza in proportie foarte mare pe cativa clienti importanti, si riscurile sunt mai ridicate. O valoare de pana la 30-40% poate fi si benefica, dar si confortabila pentru companie din perspectiva riscurilor.

Dupa analiza la nivel de venituri, se poate trece la o analiza a profitabilitatii clientilor. Indicatorii Cheie de performanta (KPIs) cei mai relevanti ar fi urmatorii:

Profitul per client

Masoara valoarea medie a profitului realizat la nivel de client. Astfel, implica masurarea profitului generat de fiecare client si calculata media acestor valori. La nivel practic, acest indicator are limita de a fi greu de calculat, ca diferenta dintre veniturile si costurile asociate fiecarui client. Daca veniturile se calculeaza usor prin insumarea facturilor emise acelui client, costurile sunt mai dificil de atribuit unui anumit client. Pe de alta parte, exista metode de tip ‘time-driven-activity-based costing’ care propun calcularea costurilor pe baza activitatilor derulate in raport cu fiecare client.

O alternativa ar fi simpla divizare a profitului (asa cum apare acesta in contul de profit si pierdere) la numarul de clienti, dar calculat astfel, indicatorul nu permite analiza individuala a profitabilitatii la nivel de client.

Clienti profitabili

Pornind de la analiza profitabilitatii per client, se poate calcula prin raportarea numarului de clienti profitabili la numarul total de clienti, ca si procent. Evident, tinta ar fi de 100%, ca toti clientii sa fie profitabili, dar acest lucru nu se intampla in cazul tuturor clientilor sau cel putin nu pe intrega durata de viata a acestora. Scopul este de a lua decizii precum a investi in clientii profitabili, a renunta la cei neprofitabili, a creste profitabilitatea celor cu potential etc.

In sfarsit, pentru o imagine si mai comprehensiva si, foarte important, orientata spre viitor, ar mai fi un al cincilea indicator de performanta in relatia cu clientii:

Valoarea pe viata a clientului (customer lifetime value – LTV)

Acest indicator reflecta o estimare actualizata a profiturilor pe care le va genera clientul in ceea ce se previzioneaza a fi durata sa de viata. Ca si metodologii de calcul, exista diverse abordari, dar si mai important, exista instrumente online de calcul al acestui indicator, un astfel de exemplu fiind cel creat de Harvard Business School si disponibil la adresa: http://hbsp.harvard.edu/multimedia/flashtools/cltv/index.html.

Nota

Acest articol a fost publicat in Revista de marketing si comunicare in afaceri markmedia.ro, in data de 1 Noiembrie 2010.

Etichete:, , , ,
Publicat de Sorina in Editorial IndicatoridePerformanta.ro | Nici un comentariu »