Benchmarking, ca si concept de management, este mentionat ca avandu-si radacinile in topografierea terenului, unde altitudinea obiectelor este estimata pe baza unui punct de referinta prestabilit conform unui punct de reper arbitrar (McNary, 1994). Frederick Taylor este considerat a fi primul care a utilizat benchmarking-ul impreuna cu alte principii intr-o intreprindere de afaceri pentru a imbunatati performanta. Elemente de benchmarking pot fi recunoscute in abordarea managementului stiintific aplicate in perioada petrecuta de acesta la Compania Bethlehem Steel (McNary, 1994) si facute publice in „Principiile Managementului Stiintific”.
Benchmarking-ul, asa cum il stim astazi, a fost aplicat pentru prima data de catre Corporatia Xerox la sfarsitul anilor 1970, inceputul anilor 1980. Confruntandu-se cu o competitie reprezentata de importurile din Japonia, Xerox a stabilit sa se imbunatateasca procesul de indeplinire a comenzilor si alte procese considerate neproductive. Una dintre primele insemnari legate de abordarea „banchmarking-ului competitiv” in cazul corporatiei Xerox a fost data in 1992 de catre Rob Walker, directorul Sistemelor de Management al Afacerilor si a Calitatii la Rank Xerox (U.K), societate cu raspundere limitata la acea vreme. In articolul sau, „Rank Xerox – Revolutia Managementului”, acesta descrie in detaliu provocarile, modificarile facute si impactul abordarii „benchmarking-ului competitiv” in companie. Prin intermediul initiativei de „benchmarking competitiv”, Xerox s-a comparat cu concurentii sai japonezi, precum si cu organizatiile de dimensiuni mari care isi desfasoara activitatea in afara industriei: „American Express pentru facturare si colectari, Aprovizionarea Spitalului American pentru controlul automat al inventarului, LL Bean pentru distributie, depozitare si preluarea comenzilor.” (Walker, 1992).
Ascensiunea benchmarking-ului in anii 1980 a rezultat in numeroase carti si articole publicate, reflectate in mediul afacerilor printr-o crestere in utilizarea benchmarking-ului in intreaga lume. Compararea cu ceilalti este un lucru natural la oameni, astfel ca benchmarking-ul a fost destul de usor de inteles in teorie. Aplicarea acestuia in practica si generarea de valoare este o poveste diferita.
In sport si in tenis, in special, masurile de performanta sunt monitorizate de catre jucatori si antrenori pentru a urmari progresul si modalitatea in care planul jocului este executat. In ceea ce priveste indicatorii de performanta de benchmarking intre jucatori, acest lucru trebuie explorat cu grija. Stilul de joc este diferit de la un jucator la altul. Un jucator poate avea o serva puternica, dar, in general, inexacta. Altul poate sa aiba un procent ridicat al apropierilor de fileu, dar ineficiente. Mai presus de acestea, in tenis puterea de concentrare si determinarea sunt, in multe cazuri, mai importante decat statisticile jocului. La fel, in afaceri, multe companii cresc intr-un ritm diferit. In timp ce benchmarking-ul suna bine in teorie, exista multe aspecte practice legate de acuratetea datelor si de relevanta rezultatelor. Sunt multe intrebari pe care organizatiile trebuie sa le clarifice inainte de a o porni pe acest drum:
- Cine ar fi beneficiarii unui astfel de exercitiu?
- Care este valoarea adaugata?
- Cine a realizat bine acest lucru?
Graficul de mai jos ridica o alta problema:
Sursa: Google Finance, 2010
A functionat, in cele din urma, pentru Rank Xerox?
sau chiar
Ce a facut Canon diferit pentru a genera o astfel de diferenta intre performanta preturilor de stoc in ultimii 10 ani?
Compararea performantei intre entitati este chiar mai usoara astazi. Disponibilitatea tehnologiei informatiei si seturi de date bogate faciliteaza banchmarking-ul la dimensiuni multiple. Cu toate acestea, angajarea in initiative de benchmarking doar pentru ca „pare a fi un instrument popular” sau pentru ca este recomandat de catre un consultant poate fi riscant. La fel si in cazul in care este urmarit „doar pentru ca se poate” sau cu date nesigure. Realizat in mod corespunzator, poate reprezenta o idee buna in general, dar apoi trebuie pusa o alta intrebare:
Exista si alte idei mai bune?
Cu toate acestea, Studiul pune managementul initiativelor intr-o lumina noua.
Referinte
McNary, L., D. (1994), “Thinking about excellence and benchmarking”, The Journal for Quality and Participation, Vol. 17, No. 4, p. 90 (1).
Walker, R. (1992), “Rank Xerox – Management Revolution”, Long Range Planning, Vol. 25, No. 1, pp. 9 – 21.