Unul din cele mai controversate aspecte ale Sistemelor de Masurare a Performantei (PMS) este impactul pe care implementarea si utilizarea Sistemelor de Masurare a Performantei il au in organizatii, in termeni de rezultate clare si tangibile. Martinez, Kennerley & Neely (2004, p. 1) mentioneaza ca cercetarea pe acest aspect poate intampina doua mari bariere, in conformitate cu raporturile firmelor de consultanta si cercetare comerciala:

• lipsa unei metodologii puternice;
• abordarea cantitativa cu putine explicatii in ceea ce priveste rezultatele.

Pentru a vedea diferitele materiale publicate pe aceasta tema controversata, va recomandam Impact of PMS on business performance: a methodological approach (Martinez, Kennerley & Neely, 2004) si  Impact of Performance Measurement and Management Systems (Martinez et al., 2010).

Primul material recomandat cuprinde o sinteza a cercetarilor in acest domeniu, precum si cele mai importante concluzii:

• Organizatiile care se folosesc de variatele masuri financiare si non-financiare si care coreleaza masurile strategice cu cele operationale au un randament mai ridicat pe piata de valori. In timp ce doar 23% din cele 157 de companii chestionate aloca resurse in mod constant pentru crearea si testarea diferitelor prototipuri, aceste 23% ating 2.95% randament al activelor si 5.14% randament al capitalului (Ittner, Larcker & Randall, 2003; Lingle & Schiemann, 1996);
• Folosirea PMS ca instrument de control in management reduce costurile cu pana la 25% si creste vanzarile si profiturile (Lawson, Stratton & Hatch, 2003);
• Impactul pozitiv al PMS cuprinde si alte beneficiii, precum:

1. Dezvoltarea abilitatilor manageriale  (Weinstein & Castellano, 2004);

2. Eficientizarea comunicarii  (Malina & Selto, 2001);

3. Imbunatatirea reputatiei si a leadership-ului   (Anderson et al., 1994);

4. Satisfactia crescuta a consumatorului (Davis et al., 2004);

5. Imbunatatirea vanzarilor si expansiunea pietei  (Evans, 2004; Larcker, 2004);

6. Cresterea venitului pe angajat (Gubman, 1998);

7. Motivarea angajatilor (Godener & Soderquist, 2004);

8. Cresterea implicarii managementului de varf (Cavalluzo & Ittner, 2004).

• Folosirea PMS potrivite faciliteaza un proces de decizie echilibrat care, in cele din urma, are un impact asupra rezultatelor in afaceri (Frigo & Krumwiede, 1999; de Waal, 2003; Sandt et al., 2001);
• Folosind PMS si corelarea sistemelor de scorecard cu recompense si beneficii, imbunatateste semnificativ implicarea si sentimentul de satisfactie al angajatilor (Lawson, Stratton & Hatch, 2003; Dumond, 1994);
• Companiile ce isi innoiesc scorecard-ul strategic si coreleaza constant strategiile cu responsabilitatile, au sanse mai mari sa sustina strategiile de afaceri aflate in schimbare  (Lingle & Schiemann, 1996; Lawson, Stratton & Hatch, 2003);
• Identificarea si selectia indicatorilor de performanta adecvati creste sansa de implementare si acceptare a strategiilor de afaceri si  imbunatateste intelegerea de catre angajat a politicii firmei (Ketelhohn, 1998; Vasconcellos, 1988).

Al doilea material mentionat, Impact of Performance Measurement and Management Systems (Martinez et al., 2010),  se bazeaza atat pe metoda cantitativa de cercetare – un studiu ce cercetare din 2006 al sectorului de productie si de vanzare din Regatul Unit, precum si pe analiza amanuntita sub forma unui studiu de caz, bazata pe cele opt luni de cercetare intre 2004 si 2005, ale  Cranfield’s Centre for Business Performance pe Energy’s Networks Branch.

Studiul subliniaza ca:

• 69% din companiile de productie si 62% din companiile ce se bazeaza pe servicii considera ca Sistemele de Masurare a Performantei imbunatatesc activitatea de concentrare;
• 58% din producatori sugereaza ca PMS imbunatatesc feedback-ul operatiunii, in contrast cu 49% dintre cei aflati in domeniul serviciilor;
• 68% din producatori sunt de acord ca PMS ajuta la imbunatatirea aptitudinilor de comunicare;
• 49% dintre cei din servicii si 45% din cei aflati in productie cred ca PMS ii ajuta in stimularea dezbaterilor pe tema performantei;
• 62% dintre producatori si 48% din cei aflati in servicii confirma faptul ca PMS contribuie la sentimentul de satisfactie al angajatilor;
• 52% si respectiv 41% vad PMS ca un instrument in cresterea motivatiei managerilor;
• 72% din cei aflati in productie sugereaza ca PMS incurajeaza participarea angajatilor in discutiile din jurul temei imbunatatirea performantei, in timp ce 58% din cei aflati in servicii constata ca PMS ajuta in relationarea cu diferite aspecte ale bunelor practici;
• 53% din producatori si 50% din domeniul serviciilor au constatat ca PMS vin in completarea nivelelor de productie. Cu toate acestea, doar 39% si, respectiv, 29% cred ca PMS afecteaza performanta angajatilor.
• Un aspect asupra caruia ambele ramuri cad de acord este ca PMS imbunatateste relatiile, satisfactiile si atentia clientilor. Cu toate acestea, doar serviciile sustin ca PMS ii ajuta in imbunatatirea relatiei cu furnizorii si autoritatile de reglementare.
• 63% din producatori cred ca PMS ajuta la cresterea vanzarilor, spre deosebire de 41% din servicii (Martinez et al., 2010).

Acest studiu de caz asupra energiei, prezentat in detaliu in ce-a dea doua lucrare, are o abordare interesanta deoarece autorii separa impactul PMS in doua categorii, in functie de efecte interne si externe. Efectele interne pozitive sunt, la randul lor, grupate in patru categorii: management strategic;   organizational;   comportamental si uman; capabilitati organizationale; operationale si tactice, in timp ce efectele externe pozitive sunt prezentate in figura de mai jos:

Sursa: Martinez et al. (2010)

Studiul de caz descrie si factorii ce au contribuit la succesul implementarii PMS, care la inceput au fost vazuti mai degraba ca un impediment in atingerea intregului potential. Raportul subliniaza importanta evaluarilor performantei atat la nivel executiv, cat si la cel operational, pentru a oferi sugestii EDF in dorinta de a ajusta dezvoltarea constanta a PMS.

Masurarea impactului tangibil al Sistemelor de Masurarea Performantei  in afaceri e, cu siguranta, un lucru dificil de realizat. Tocmai de aceea a ramas si acum unul din subiectele de interes preferate ale cercetatorilor, carora li se adauga si managerii executivi. Un factor cheie in alegerea   implementarii PMS este anticiparea ROI (Randamentul Investitiilor). Capacitatea de anticipare a impactului PMS in rezultatele afacerilor este cruciala pentru membrii comitetul executiv, in timp ce efectele managementului sistemelor de performanta trebuie bine intelese pentru a avea toate beneficiile posibile.

 

Referinte

Anderson, E., W., Fornell, C. & Lehmann, D., R. (1994),  Customer satisfaction, market share and profitability: findings from Sweden,  Journal of Marketing, Vol. 58, Nr. 3, pp. 53-64.

Cavalluzzo, K., S. & Ittner, Ch., D. (2004),  Implementing performance measurement innovations: evidence from government,   Accounting, Organizations and Society, Vol. 29, pp. 243-267.

Davis, S. & Albright, T. (2004),  An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance,  Management Accounting Research, Vol. 15, pp. 135-153.

Evans, J., R. (2004),  An exploratory study of performance measurement systems and relationships with performance results, Journal of Operations Management, Vol. 22, pp. 219-232.

Godener, A. & Soderquist, K., E. (2004),  Use and impact of performance measurement results in R&D and NPD: an exploratory study,  R & D Management, Vol. 34, No. 2, pp. 191-219.

Gubman, E., L. (1998),  The talent solution aligning strategy and people to achieve extraordinary results, McGraw-Hill, New York, NY.

Malina, M. & Selto, F., H. (2001),  Communicating and controlling strategy: an empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard, Journal of Management Accounting Research, Vol. 13, pp. 47-90.

Martinez, V., Kennerley, M. & Neely, A. (2004),  Impact of PMS on business performance: a methodological approach, Centre for Business Performance, Cranfield.

Martinez et al. (2010),  Impact of Performance Measurement and Management Systems, Journal of the Institute of Management Service, Vol. 54, Nr. 3, pp. 8-14.

Weinstein, L., B. & Castellano, J., F. (2004),  Scorecard support, CMA Management, pp. 18-23.