Sursa: Compare Infobase Limited, 2007

Nivelul de implicare a angajatului a devenit in ultimii ani un subiect in mare voga. Desi multi oameni de stiinta au afirmat ca rareori acesta a fost studiat in literatura de specialitate si putine dovezi stiintifice sunt disponibile cu privire la antecedentele si consecintele sale (Saks, 2006; Robinson et al., 2004; Macey si Schneider, 2008), initiativele de cercetare in acest domeniu sunt in crestere (dupa cum este ilustrat de numarul de articole publicate in ultimii ani).

Alinierea intre  recrutare, retentie si  implicare este esentiala, datorita implicatiilor asupra capabilitatii de randament al organizatiei.

Conform unui studiu de cercetare certificat de Echols (2007), citat in BUX & Tay (2010),  â€œ85% din crearea valorii este determinata de active necorporale, cum ar fi oamenii si nu de activele din bilant”. Cautarea si pastrarea talentului potrivit si mai presus de toate, mentinandu-i implicati pe angajati, reprezinta astazi cheia care conduce organizatiile inainte si sustine performanta afacerilor in conditii de piata competitive si dinamice. Un raport asupra fortei de munca americane arata ca aproximativ jumatate din toti americanii care apartin fortei de munca nu au responsabilitati pe deplin sau nu au deloc, ceea ce conduce la un concept mentionat anterior “lipsa nivelului de implicare”, ce a costat companiile din SUA o suma estimata la  300 miliarde pe an, reprezentand productivitate pierduta (Saks, 2006 citand pe Bates, 2004; Johnson, 2004 & Kowalski, 2003).

Ce este responsabilitatea angajatilor?

Multi practicieni considera  nivelul de implicare a angajatilor a fi un indicator care reflecta masura in care angajatii contribuie prin efortul si entuziasmul lor la succesul si performanta organizatiei lor.

Pe acelasi sistem de gandire, Crim si Seijts (2006) considera ca un angajat implicat este o persoana inspirata, fascinata, pe deplin dedicata si angajata in activitatea sa si dispus pentru a aduce organizatia la reusita misiunii sale.

In consecinta, Sacuri (2006) asociaza implicarea angajatilor cu un volum de munca durabil, sentimente de alegere si de control, de recunoastere, de echitate si justitie, o comunitate de munca sustinatoare si munca semnificativa si apreciata.

Robinson et al. (2004) de la  Institutul de Studii despre Ocuparea Fortei de Munca, atribuie mai multe caracteristici angajatilor implicati:

• Credinta in organizatie;
• Dorinta de a lucra si de a face lucrurile mai bine;
• Intelegerea mediului de afaceri si a “imaginii de ansamblu“;
• Respectareasi ajutarea colegiilor;
• Dorinta de a avansa;
• Mentinerea la curent cu evolutiile din domeniu.

Ce este necesar pentru a ridica nivelul de implicare al angajaţilor?

In conformitate cu Robinson et al. (2004), nu este suficient doar sa se doresca imbunatatirea responsabilitatii angajatilor, ci trebuie sa aveti “pietrele de temelie” puternice la baza initiativei dumneavoastra. Iata cateva aspecte care trebuie luate in considerare:

• Management de calitate buna;
• Comunicare reciproca;
• Cooperare interna eficienta;
• Un centru de dezvoltare;
• Angajamentul pentru bunastarea angajatilor;
• Politici si practici HR accesibile in mod clar, la care toti managerii de la toate nivelurile sunt angajati.

Referinte

Bux, R., S. &  Tay, A. (2010),  The Relationship of Psychological Empowerment, Talent Engagement and Talent Outcomes, International Review of  Business research Papers, Vol. 6, No. 1, pp. 215-227.

Crim, D. & Seijts, H., G. (2006),  What engages employees the most or, The ten C’s of employee engagement, Ivey Business Journal, Martie-Aprilie.

Macey, W., H. & Schneider, B. (2008),  The meaning of Employee Engagement, Society for Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1, pp. 3-30, disponibil la:  http://www.learnership.co.uk/archive/29.pdf, (accesat 22 Ianuarie 2011).

Robinson, D., Perryman S. & Hayday, S. (2004),  The Drivers of Employee Engagement, un studiu sprijinit de  Institute of Employment Studies Research Network, Raport 408, disponibil la:  http://www.managingpeople4profit.com/uploads/2/8/1/6/2816853/www-employment-studies-co-uk_drivers_of_engagement.pdf, (accesat 22 Ianuarie 2011).

Sacks, M., A. (2006),  Antecedents and consequence of employee engagement, Journal of Managerial Psychology, Vol. 21, No. 7, pp. 606-619.

Resurse suplimentare

Lockwood, N., R. (2007),  Leveraging Employee Engagement for Competitive Advantage: HR’s strategic role, Society of Human Resource Management, disponibil la:  http://www.improvedexperience.com/doc/02_Leveraging_Employee_Engagement_for_Competitive_Advantage2.pdf.

smartKPIs.com (2010),  Employee Engagement Index, smartkpis.com Blog, disponibil la:  http://www.smartkpis.com/blog/2010/03/03/employee-engagement-index/,  (accesat 22 Ianuarie 2011).

smartKPIs.com (2010),  Gallup’s Customer Engagement Index, smartkpis.com Blog, disponibil la:  http://www.smartkpis.com/blog/2010/03/11/gallups-customer-engagement-index/, (accesat 22 Ianuarie, 2011).

smartKPIs.com (2010),  Employee engagement and organizational performance, smartkpis.com Blog, disponibil la:  http://www.smartkpis.com/blog/2010/08/06/employee-engagement-and-organisational-performance/, (accesat 22 Ianuarie 2011).