Sistemele management al performantei (PMS) reprezinta proceduri rutiniere bazate pe informatie si exprimate in mod oficial, pe care managerii le utilizeaza pentru a mentine sau a modifica proiectele in activitatile organizationale (Simons, 2000). Din ce in ce mai multe organizatii pun in aplicare sisteme de management al performantei noi sau alternative pentru a obtine rezultate mai bune. Aceste sisteme se focuseaza pe reproducerea informatiilor financiare si non-financiare, care sunt relevante pentru luarea deciziilor si in actiunile manageriale. Unele dintre cele mai cunoscute sisteme de management al performantei sunt Balanced Scorecard si Prisma Performantei.

Prisma de Performanta se defineste printr-un cadru holistic de masurare a performantei (Neely, Adams & Kennerley, 2002). Aceasta abordeaza problemele cheie in afaceri, ridicand intrebari esentiale pentru factorii de decizie pentru a gandi luand in considerare legaturile dintre indicatorii utilizati (Neely, Adams & Crowe, 2001).

Fiind un model tridimensional, in cinci perspective, se adreseaza tuturor grupurilor majore de parti interesate dintr-o organizatie:

1. Investitori;
2. Clienti & Intermediari;
3. Furnizori;
4. Autoritati de reglementare;
5. Comunitati.

Un principiu-cheie in spatele Prismei de Performanta este de a avea un numar limitat de indicatori pentru a da claritate la ceea ce organizatia incearca sa atinga (Centre for Business Performance, Cranfield School of Management, 2009).

Cele cinci aspecte ale Prismei de Performanta

• Satisfactia partilor interesate (Cine sunt partile cheie interesate, ce doresc si de ce au nevoie?);
• Strategii (De ce fel de procese critice avem nevoie daca vrem sa executam aceste strategii?);
• Procese (De ce fel de capabilitati avem nevoie pentru a opera si a spori aceste procese?);
• Capabilitati (De ce fel de contributii avem nevoie de la partile interesate daca vrem sa mentinem si sa dezvoltam aceste capabilitati?);
• Contributia partilor interesate (De ce fel de strategii avem nevoie pentru a satisface dorintele si nevoile acestor parti cheie interesate?)

Origini

Cadrul de masurare a Prismei de Performanta a fost dezvoltat in stransa cooperare cu Centrul de Performanta Afacerilor la Scoala de Management Cranfield (Centre for Business Performance at Cranfield School of Management – in trecut, la Universitatea din Cambridge) si Grupul de Excelenta la nivel de Procese al Andersen Consulting (Process Excellence Core Capability Group).

Implementare

Vazuta de catre autorii sai ca un cadru de masurare cuprinzator, Prisma de Performanta a fost conceputa pentru a ajuta selectia indicatorilor de performanta – procesul vital de a alege masurile potrivite dintr-o perspectiva diferita decat cea din alte cadre de performanta, cum ar fi bine cunoscutul Balanced Scorecard (Neely, Adams & Crowe, 2001). Astfel, mai intai se concentreaza pe nevoile grupurilor organizationale importante a partilor interesate si, in al doilea rand, analizeaza cele mai bune strategii care trebuie sa fie utilizate pentru satisfacerea nevoilor respective.

Sursa: Neely, Adams & Crowe, (2001)

Prisma de Performanta vs. Balanced Scorecard

Deseori, Prisma de Performanta este comparata cu Balanced Scorecard (BSC), deoarece este considerata o solutie la limitele BSC.

Prin abordarea valorii partilor interesate, mai degraba decat valoarea actionarilor, Prisma de Performanta are ca scop minimizarea defectului cheie al Balanced Scorecard (Smith, 2005). De asemenea, permite legarea performantelor externe, asteptate de catre partile interesate cu performantele interne ale organizatiei. Mai mult decat atat, avand masurile aliniate in procese functionale intersectate “de la un capat la altul”, este considerata a fi un avantaj valoros pentru Prisma de Performanta (Ducq & Kromm, 2009).

Lecturi suplimentare – Studii de caz

• Anderson, W. (2007), Speaking the Language of Management: Applying the Performance Prism to Public Relations Assessment, Vol.15, Nr. 2, pp. 120-130.
• Centre for Business Performance, Cranfield School of Management (2009), A literature review of performance management and measurement, disponibila la: http://www.idea.gov.uk/idk/aio/306299.
• Ducq, Y. & Kromm, H. (2009), Design and implementation of performance measurement system in an international surfwear company, in a sasea Conferinta Internationala despre Teorie si Practica in Masurarea si Managementul Performantei, Noua Zeelanda.

Referinte:

• Centre for Business Performance, Cranfield School of Management, (2009),  A  literature review of performance management and measurement, disponibil la:  http://www.idea.gov.uk/idk/aio/306299 (accesat la 12 Decembrie 2010).
• de Waal, A., A. (2003),  The Role of Behavioral Factors in the Successful Implementation and use of Performance Management Systems, Management Decision, Vol. 41, Nr. 8, pp. 668-697.
• Ducq, Y. & Kromm, H. (2009),  Design and implementation of performance measurement system in an international surfwear company, in a sasea Conferinta Internationala despre Teorie si Practica in Masurarea si Managementul Performantei, Noua Zeelanda.
• Neely, A., Adams, C. & Kennerley, M. (2002),  The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success, Financial Times Prentice Hall, Great Britain.
• Neely, A., Adams, C. & Crowe, P. (2001),  The performance prism in practice, Measuring Business Excellence, Vol. 5, Nr. 2, pp. 6-12.
• Simons, R. (2000), Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy: Text and Cases, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
• Smith, M. (2005),    Performance measurement & management: a strategic approach to management,SAGE Publications Inc.