Un raspuns simplu este faptul ca se bazeaza in mod excesiv pe masurare si pe meritele sale.
Inca din vremuri stravechi, oamenii au fost fascinati de masurare. Pentru descoperirea universului natural, masurarea are meritele sale si s-ar putea spune ca este indispensabila. Evaluand proprietatile fizice ale lumii din jurul nostru, am dezvoltat gradual o modalitate obiectiva si corecta pentru a determina distanta, greutatea, densitatea printre multe altele.
Cu toate acestea, in stiintele administrative lucrurile sunt diferite. Masurarea este realizata de catre indivizi si rezultatele sunt utilizate de acestia intr-un mediu mult mai subiectiv, favorabil erorilor. Acest aspect nu este ceva nou si nu va fi rezolvat cu usurinta.
Protagoras din Abdera, care a trait intre 480-410 i.Hr. a spus: ‘Omul este masura tuturor lucrurilor’. In contextul masurarii performantei, cuvintele sale au semnificatii filosofice adanci. Pe de o parte, implicatiile sunt la nivel practic, dat fiind faptul ca sistemele grecesti de masurare utilizate in constructii si arhitectura erau bazate pe dimensiunile corpului uman. Pe de alta parte, la nivel conceptual, afirmatia sa pune bazele unor dileme de evaluare care exista de secole.
Un asemenea exemplu de dilema este practica de a conduce evaluarea performantelor individuale. Originea precisa a evaluarilor performantei nu este cunoscuta, dar practica dateaza din deceniul al treilea atunci cand imparatul Dinastiei Wey (221-265 d.Hr.) a evaluat performanta membrilor familiei oficiale (Banner & Cooke 1984, Coens & Jenkins 2000). Corectitudinea evaluatorilor a fost pusa sub semnul intrebarii din secolul al treilea de catre filosoful chinez Sin Yu care a criticat evaluatorul prin urmatoarele cuvinte: ‘Evaluatorul Imperiului rar evalueaza indivizii in acord cu meritele lor si intotdeauna in conformitate cu preferintele si antipatiile sale’ (Patten 1977, citat in Banner & Cooke 1984).
Cateva sute de ani au trebuit si la sfarsitul secolului XX o revolutie a masurarii performantei este anuntata si condusa de catre cercetatorii de la Harvard Business School. Eccles a publicat manifestul sau faimos in 1991, iar Kaplan si Norton au dimensionat oportunitatea de a da lumii un instument cu care sa genereze schimbarea, contribuind cu articole cunoscute in 1992 prin care au promovat Balanced Scorecard ca un instrument de masurare a performantei. Ei au realizat rapid ca masurarea nu este raspunsul si si-au orientat eforturile in directia strategiei si masurarii performantei in ansamblu. Totusi, ca urmare a cresterii popularitatii Balanced Scorecard ca sistem de management al performantei la nivel strategic, eforturile unui numar mare de cercetatori si practicanti s-au concentrat pe latura de masurare, bazandu-se pe faptul ca managementul performantei se ocupa de acest lucru. Mii de articole si carti pe tema masurarii performantei au fost scrise in anii ‘90, multe dintre ele adresand intrebari precum:
- De ce sa masori?
- Ce sa masori?
- Cand sa masori?
- De ce ar trebui sa masori?
- Unde sa masori?
- Cum sa masori?
Pana la inceputul secolului XXI, atitudinea fata de Managementul Performantei ca disciplina a fost asemanatoare celei din fizica de acum un secol, cand Lord Kelvin a afirmat: ‘Nu exista nimic ce trebuie sa fie descoperit in fizica acum. Tot ce ramane este o masurare din ce in ce mai precisa’.
Alimentata de progresele tehnologice, de dinamica procesului de schimbare in care multe organizatii opereaza si momentul entuziast al anilor ‘90, masurarea performantei a continuat sa domine cercetarile in Managementul Performantei si in practica. Fascinatia promisiunii masurarii este similara celei din fizica. Pare sa fie o atitudine care sa mizeze pe faptul ca nu mai este nimic de descoperit in Managementul Performantei acum. Tot ceea ce ramane este un management al performantei din ce in ce mai precis. Ca si in fizica, acest punct de vedere este departe de a fi exact. Exista doua aspecte majore legate de acest lucru:
- Nu conteaza datele, ci ceea ce faci cu ele si impactul. A avea un set foarte exact de date care sunt utilizate incorect si care conduc la deciziile gresite este mai rau decat a avea un set de date mai putin exacte, dar utilizate in mod intelept pentru a conduce la deciziile corecte.
- Nu ar trebui sa reducem posibilitatea conform careia acuratetea datelor in administrarea umana este un deziderat slab. Intorcandu-ne la fizica, afirmatia lui Nield Bohr ne da de gandit: ‘Acuratetea si claritatea din declaratie se exclud reciproc’.
Una dintre tragediile de astazi dezvolta decorul pentru a insera lucrurile intr-un context. S-ar putea sa nu stim niciodata cu exactitate cantitatea de ulei care s-a scurs in Golful Mexic in urma incidentului Deepwater Horizon. Ceea ce conteaza mai mult nu sunt cantitatile exacte si legatura acestora cu penalizarile pentru accidentul care a avut loc. Invatarea lectiilor corecte din asemenea incidente, schimbarea atitudinilor, a comportamentelor si transformarea lor intr-un impact pozitiv atat in ceea ce priveste eforturile de recuperare a viitoarelor operatiuni ale companiei, cat si raspunsul echipei, industria, comunitatea locala si regelemetatorii insumeaza ceea ce conteaza.
Masurarea performantei pune prea mult pret pe masurare. Asa cum Benjamin Franklin a spus odata: ‘Eu concep ca cea mai mare parte din aspectele negative ale omenirii sunt aduse asupra ei de estimarile false pe care oamenii le-au facut in legatura cu valoarea lucrurilor’.
Referinte
Banner, DK & Cooke, RA 1984, ‘Ethical dilemmas in performance appraisal,’ Journal of Business Ethics, no. 3, pp. 327-333.
Coens, T & Jenkins, M 2000, Abolishing performance appraisals: why they backfire and what to do instead, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.
Eccles, RG 1991, ‘The performance measurement manifesto,’ Harvard Business Review, vol. 69, no.1, pp. 131-137.
Kaplan, RS & Norton DP 1992, ‘The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance,’ Harvard Business Review, vol. 70, no. 1, pp.71-79.
Patten, TH Jr. 1977, Pay: Employee Compensation and Incentive Plans, Free Press, Londra.
Etichete: Evaluarea Performantei